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第1章 管理人员及其背景其他地方的经验（第1页）

第1章管理人员及其背景其他地方的经验

在技术专家和管理者角色之间失衡的问题不仅局限于某一个国家。前面的问题和案例主要来自英国，但本章后面部分的一些材料（特别是对管理人员进行选拔、培训的方式）来自其他发达国家。我也曾经和来自发展中国家的高级管理人员一起验证过这些想法，结果—可能是由于其他一些内在的原因，他们表现出来的行动模式更令人吃惊。这些原因包括，许多技术专家喜欢在发展中国家工作，以便得到迅速的提升。因为，这些国家缺乏具有合适技能的人才，而新兴独立国家又必须迅速承担起管理自己事务的责任。另外，这些国家在政府和国家机关工作的员工，存在年满55岁就被迫退休的趋势。这么早的退休年龄不仅减少了可用人才的来源，而且促使管理人员为了退休后的职业生涯而对自己的专业技能采取保留的作法。

我们知道，在特殊实例的基础上得出一般性结论显然是危险的。但是，我们有理由认为，在发展中国家，造成技术行为和管理行为之间失衡的基本原因，至少还在发挥着极大影响。

在对这一问题严重程度缺乏系统的定量研究的情况下，我请读者根据自己的经验，并结合下面的案例，来思考一下这一问题的严重性。在两个国家，有一些医生被任命为卫生部长的永久性秘书，这本身并没有什么错，但问题出在他们随后的行为上，他们把90%的时间花在临床工作上。在这种情况下，永久秘书不得不被免职。还有很多同样的例子，临床医生被任命为医院管理者，结果他们的行为都出现了失衡问题。一家国家航空公司的总经理以前曾是一名飞行员，结果他经常驾驶客机—尤其是有声名显赫的人在机上时；一位警官在高速公路上巡逻，检查不应上路的交通工具，结果让本来应做此事的警察利用了管理的漏洞而无所事事；一位被任命为大使的学者继续他的学术工作，结果让他的随员自行其事，等等。许多国家的政治领导人都有军人背景，这一背景可以解释：为什么他们都会优先处理国防预算问题。对一些大规模的发展计划，因为要涉及到巨额资金，如果缺乏管理专长将是特别不幸的。对发展中国家来说，其发展途径是更有效地分配和管理可用资源。在这些国家，维持—更不必说增加—外来投资变得越来越困难，因此，有效地分配和管理可用资源尤为重要。

活动失衡的原因

前面，我们已经对导致管理活动和专业技术活动之间失衡的某些原因进行了解释。然而，我们有必要更详细地阐述这些原因，以便更全面地了解这一问题，并找到相应的解决策略。

虽然还有其他一些因素可能导致不良的管理绩效。但是，由于失衡问题是不良绩效问题的核心，而人们对它的关注却非常少，因此，我们把失衡问题单独列出，进行详细分析。失衡的具体原因有：选拔、个人偏好、个性因素、报酬、来自下属的压力和培训不足等。

管理人员的选拔

选拔管理人员时，最简单的方法是看他们过去的业绩，在此基础上来决定是选拔还是拒绝。这种方法的危险在于：一个人过去所承担责任的表现，同他们将来被期望承担责任的表现，二者之间可能存在着重大差异。如果提拔一位技术专家，让他主要从事管理活动，这意味着是根据他作为技术专家时的业绩进行的提拔。而人的管理潜能可能更重要，对所提拔的人来说，这是一个有必要进行正式考察的方面。遗憾的是，人们并没有正确掌握这一点。无论怎样，评价一个人的历史绩效比评价他的管理潜能要容易得多。例如，计算职业足球运动员已经获得的国际比赛荣誉头衔的数量，比判断他们是否具有适当技能来管理足球俱乐部要容易很多。这就不奇怪，在任命足球管理者这一问题上，为什么会出现如此众多的、灾难性的例子。作为职业足球运动员的经验可能非常重要，但对一项职务来说，还有其他因素也非常重要—即使这些因素在职务中或在个人身上很难识别。如果选拔者把职务任命当作是对技术专家过去成就的奖励，而不是为将来挑选合适的人才，发生灾难的可能性就会增加。这种现象在工程行业早已被认识到，正如一句格言所说，“很容易失去一名一流的技术工人，却得到了一名三流的管理人员。”

我们发现，在实践中对管理人员的任命是一件很随便的事。

由于选拔者的能力有限，使得既具有专业技能又有管理潜能的人得到首先提拔常常是一件侥幸才能发生的事。但是，那些通过选拔机制选出来的管理人员，也需要表明他们自己的行为是恰当的—即使是在任命他们之前。在英国—至少是在历史上，按照与职务相适应的原则来任命管理人员时还存在另外一个障碍，即社会等级问题。根据斯高斯（Scase）和高菲（Goffee）的观点（这种观点也可能是错误的），传统上，“技巧”一直是与领导才能联系在一起的：

如果只是根据孩童时代的特殊成长方式、教育、社会等级，可能很难以获得（管理人员）。最高管理者倾向于选拔与他们的个性特征相似的继任者，这种做法会导致上述选拔方式的延续。

如果这种选拔程序发生作用，将会扼杀那些工人阶级出身的人、扼杀妇女、扼杀那些不能获得阶级特权但实际具有阶级特权的人的职业生涯机会。”

第9章中关于管理人员选拔—特别是平等选拔—的材料，给出了如何根据与职务相适应的原则任命管理人员的实践指南。

根据历史业绩选拔管理人员所带来的问题，彼得（Peter）和赫尔（Hull）在《彼得原理》（ThePeterPrinciple）一书中以讽刺的、令人发笑的方式对之进行了论述。他们的观察包括了一系列事实，该书表达的一个基本观点是：在进行选拔时，如果不去考察一个人将来的能力，而是考察他过去的能力，那么他若不断地得到提拔，逐渐通过组织的各个权力等级，直到他们的职位要求超过了自身能力为止。只有到此时，他们才失去了在较高职责层次上得到任命的基础。彼得原理的基本意思是：“在等级制度中，每个雇员都存在被提拔到他不能胜任的位置上的趋”

势。导致的结果是：“终于有一天，每个岗位都被能力不足于完成其责任的员工所占据”“工作是由那些其能力还不胜任”

现在位置的员工完成的。对这一问题，在第9章一般选拔过程的内容中，将做进一步阐述。

报酬和工作偏好

有些人现在或将来都不胜任某一岗位，但他们仍努力想获得这些职务，对这种倾向，我们需要做一些解释。一个基本原因是，在大多数组织结构中，对雇员来说，要想提高薪水、地位和权力，获得相应的提拔是唯一途径。他们面临的更大压力是，如果自己得不到提拔，就可能会受其他被提拔为上司的人的管理，他们对此会感到反感。在被提拔以后，有些人能够适应这种角色转变，并能够正确应付。而有些人可能无法适应这一角色，并且（或）没有应对的思想准备。这些人会特意，或者，更有可能是因为他们对这一角色没有真正理解，导致他们可能将精力过于集中于专业技术领域。由于他们老板的行动和认识，可能会使这一问题变得复杂。如果老板不能对两种角色作出解释，将会使他们自始至终这样做下去。另外，即使老板们自己理解了这一问题，对下层管理人员的任命仍可能出现错误。

通常，很多管理环境中，即使不是全部，管理人员也有部分会过度专注于他们自己喜欢做的事。有一次，我在向一群出租公司管理人员论述这一问题时，他们理解了这一点，并告诉我，他们不仅认识到这种现象，而且还给它取了个名字，叫“坚持驾驶的管理人员”—其特征就是“把他们的手放在方向盘上”。这种人被他们描绘为正在享受“出租车快乐”的人。

以前，飞机驾驶员中的管理人员是以这一点出名的，驾驶员只有保证一定数量的飞行时间才能保留驾驶资格的规定，使这种趋势正愈演愈烈。如果这种类型的活动只是偶尔发生，人们可能对此并不过分担心。而如果当它形成一种固定模式时，这就很可能成为一个严重的问题了。但有时，这可能是一种“既要便士又要面包”的故意策略。我曾偶尔发现过一个最极端的例子，涉及的是一所教育学院的院长。这位获得此职位的绅士被许多可见的利益所吸引。当他被任命后，他宣称，因为自己是一名学者，所以只能承担学术工作。他认为管理工作在他知识分子的地位之下。于是发生了这种情形：他做的工作不是要求他做的，而他应该做的事他却不做。不用说，对如此公开违反合约的行为，他的下属根本不会感到满意，特别是当他们不得不履行上司的职务，而他们上司却什么也不做时更是如此。但是，这位院长的行为至少提供了一个极好的例子—即，一个人怎样以完全错误的方式去实现他的角色，直到其他每个人都被卷入进去。但对这种人，我们也要抱有更多的同情。因为他们被提拔到管理工作之中，他们也会考虑，除非自己一直保持着最新的技能，否则，如果将来某一天由于什么原因丢掉了现在的管理职务，他们将很难再回到自己以前的专业领域中去。

在所有这些行为的背后，隐含着强烈的、个人性格方面的心理因素。对管理权威所赋予的权力，有些人不管自己是否有能力很好地使用这种权力，他们都会努力地去争取。因为有时，人们并不特别擅长技术工作，或者他们在该领域已经“耗尽了”

自己。如果获得管理权威，那么，他们实际上可能是从专业特长上作了一次飞跃。但是，这并不意味着，没有正当的理由可以解释，为什么人们追求具有较高职位这种现象。我们指出这一点，是为了说明：在选拔阶段，努力识别人们想要得到这一特定职务的真正原因，并判断这些原因是否可靠，将是必要的。

对某些个性因素来说，其基本特性可能会阻止人们去申请管理职位，或者当他们处于必须进行测试的职务上时，会使他们“退回”到原来的职位。存在的一种基本可能是，性格外向的人喜欢管理角色，性格内向的人喜欢技术专家活动。当然，在此基础上来决定是否任命显得有点幼稚。但是，在技术专家的从业过程中，他们所形成的价值体系和自我评价更多是与技术活动而不是与管理活动密切相关的，这可能会与组织的价值观念发生冲突。凯南（Keenan）指出：部分作者已经注意到，工程师和科学家（强调技术成就、自主性和知识对公众的可用性）的职业价值观念是如何与利益目标、产品的可用性和知识保护观念不相符合的，他们的这些价值观念对竞争对手来说可能是有利的。

提拔和由此所带来的巨大压力有可能造成这些价值观念之间的冲突。布莱克勒（Blackler）和雪明（Shimmin）认为：将技术专家提升为管理人员，“可能减少或取消他们被培训的工作机会，使他们无法与工作实现统一。专业的、高技能的手工劳动者尤其容易出现这种矛盾。例如，会导致护士与病人的接触减少，与上级的联系增多。对工程师来说，进步意味着放弃技术工作去从事管理工作”。布莱克勒和雪明补充道：例如，对完美主义者来说，他的自尊心是与圆满完成工作的思想紧密联系在一起的，同那些很高兴能以他（她）自己的方法进行工作的人相比，完美主义者更容易遭受这方面的压力。

正如凯南（Keenan）于1980年发表的有关职业工程师的评论那样，‘在工作过程中，他们对自我的理解，其核心即是成功地完成有意义的技术工作。’因此，根据他们的观点，不需要利用他们技术技能的工作，以及要求很高以致于感到不能圆满完成的工作，都是令他们不满意的工作。

根据佩德勒（Pedler）和博伊戴尔（Boydell）的观点，那些受过专业或科学培训的人可能都制定有细致和明确的评判标准，而且学会了避免冲突，而不是发展技巧来应付这些冲突。也许在他们的“技术专家文化”中，没有什么东西可供自己来应付：人，这一关键变量。

由于许多管理角色的内含不同，又使这些人性因素得到强化。这促使斯凯思（Scase）和高菲（Goffee）创造了一个短语—“勉强的管理人员”。他们指出，“感情冷漠”对实现管理角色来说是必需的。他们对不断变化的社会价值观念，对管理人员越来越希望在工作和家庭角色之间实现平衡等问题也进行了评论。男性管理人员使家庭兴趣从属于他的职业，这种旧有模式越来越缺乏代表性。对管理人员来说，像其他人一样，如双职工夫妇，他们更普遍地依靠年长的亲戚、单亲父母和离婚的配偶（或将要离婚的配偶）操持家务。17另外，实际工作都是零散的，管理人员得不到有效的支持和帮助—在某些情况下甚至比他们的下属获得的支持和帮助还少，但人们却希望他们协调一大堆冲突性的压力。对于这些内容第12章“监督控制”这一副标题下将进一步涉及到。不幸的是，对于承担管理职责的人为什么希望避开他们工作中管理的一面，还存在很多原因。另一个起消极作用的因素，是降低总支出的压力—特别是在公共部门。另外两个需进行详细阐述的因素是来自下属的压力和不恰当的培训。

来自下属的压力

某一特定职业的传统习惯可能影响管理人员的行为。例如，在教学中，低级教师可能给高级教师或教师带头人施加巨大的直接与间接压力，要求他们把精力集中放在教学上。来自下属的压力可能会导致管理人员错误地分配自己的精力和时间。处于管理职位上的人必须有对之进行抵制的准备。这些人也可能会感到，“他们不该把自己不能完成的工作交给下属”这一句很流行但却是危险的笺言。管理人员也可能担心，除非能继续直接参与专业技术工作，否则将可能落伍，最终可能根本无法进行管理。问题是，如果一个人对这些压力作出反应，他们很可能使事情变得糟糕，从而产生两种情况：干涉下属的工作；忽视工作中的关键方面：管理。