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第8章 领导方式（第1页）

第8章领导方式

简介

领导能力和有效的管理能力经常与“魄力”相混淆。当然，在某些情况下魄力也很重要。但是，本章讨论的主题是管理人员必须使他们的领导方式与所处环境相匹配。有效的管理人员是指能够做到这一点的人。很显然，管理人员所具有的技能范围越广，他们成为有效的管理人员的潜力也就越大，只要他们能够作到在适当的时间发挥适当的技能。

许多因素已经使管理人员所能依赖的、从他们的前任处得来的工作经验的范围逐步缩小，这些因素包括社会的、技术的及组织的发展变化。在这种情况下，政治风格的管理就会受到重视。而在以前，管理人员往往只在最后关头，实在迫于无奈时，才不得不使用这种手段。政治风格的管理从来都不是首选方案。当然，在某些特殊情况下，由于经济环境发生了某种改变，管理也有可能向更独裁的风格倒退。前面章节中所讨论的问题也会对领导方式产生影响。这些影响包括向有机型组织发展的趋势，这种情况下，具有能够协调完成任务所必需的专家技能的管理人员就会受到重视。管理人员必须形成并依赖于“智慧权威”，这是本章将要解释的一个概念。全面质量管理等技术的出现依赖的是它们成功地实现了全体员工的参与，而通常情况下，那些意识到这种参与需要的人已经改变了自己的经营理念。

管理人员对于他们所处环境类型的辨别仍存在着很大的差异。能够对在某种特定环境下最适合的领导方式产生影响的因素有很多。其中某些因素将在本章中谈到，如文化差异的影响、在国外工作的管理人员有可能面临的问题等。本章也将对自信的内涵以及自信与管理的关系作出讨论。最后，将就如何改进领导方式给出一些建议，且谨记是领导方式的有效性起着最后的决定作用：领导方式只是获得结果的一个手段，它自身并不是结果。

管理人员的权威

管理人员一般都拥有某种程度的正式权威。这种权威给予他们发出指令、分配奖赏和进行惩罚的权力，从而使他们能够完成他们所负有责任的工作。然而，管理人员常常不那么看重形式上的权威，而更看重他们影响其下级和同事行为的手段。

在某些情况下，管理人员因为具有分配奖赏和进行惩罚的能力而处于一个权力极大的职位。在另一些情形下，管理人员则会在奖惩分配和正式控制的方面缺乏手段。即使情况发生了许多变化（如前一章中所论），在公共部门范畴内的实际状况仍是如此。管理人员对其下属的报酬或职位的提升具有相对较小的影响，他们也许能够对其下属的升职做某种推荐，但最终的结果只取决于升职委员会之类机构的决定。对惩罚制度来说，情况也是如此，尤其是在受到如下要求的时候（将在第11章中介绍），即，是否被辞退的情况不由直接上级决定。

过去的那种独裁型领导方式，在今天一般很难以被接受。

尽管存在着经常的失业，管理人员也必须使他们的行为保持高度的协调一致。老板们所承受的来自社会和下属的压力，会因为工会组织的存在而得到强化。管理人员可能不得不处理与企业内白领雇员组成的工会之间的关系，同时也必须与更多的、由蓝领工人或公共部门各领域内的雇员所组成的传统地方工会组织打交道。

所有这些并不意味着管理人员永远不应发号施令，或是在其工作中摒弃惩罚的权力。问题的关键在于，这些措施只能被当做最后不得不采取的措施来使用，而不能够作为管理的第一手段。对那些感到没有和谐一致就无法进行工作的管理人员来说，他们实际上是放弃了管理的责任。而在实际的管理生活中，冲突总是在所难免的。在必要时，管理人员必须执行某些使职员不快的决策。虽然解决这些冲突问题可能需要更仔细的诊断和更耐心的引导，而不是象传统管理方法那样采取单方面的强制执行。但如果确有必要的话，也必须对这些决策进行强制实施。否则的话，组织就会陷入瘫痪。组织同社会一样，有越变越复杂的趋势。在科技高度发达的年代，解决某些特殊问题而需要的专业技能，常常在组织内被广泛传播。这种情况因为经济的发展、不断提高的专业化程度，以及教育、培训和经验的改善而得到进一步加强。这使管理人员更有可能在具体问题的处理上，只需专注于收集人才和信息就可以了。如果雇员未得到合理的对待，他们就有可能保留自己的合作能力与专业技能，甚至根本不去发挥自己的贡献。因而，管理人员必须充当一个协调者。在对有效运用INTELLIGENCE（智慧）、IDEAS（观念）和INFORMATION（信息）的3I型组织进行评价时，汉迪（Handy）说到：

正是这种类型的组织，导致了所谓的后英雄主义领导者的产生。然而，过去的英雄式管理人员知道所有的情况，能够做所有的事情并且能够解决一切问题，而后英雄主义领导则只关心如何以如下方式解决问题，即：发现并提高他人的能力来达到解决问题的目的。1

这就预示了领袖魅力式管理的危险。当然，认为领导魅力不是一项无形资产的想法也是愚昧的，但必须清醒地认识到它的局限性。领袖魅力型的领导方式是鼓舞人心和令人激动的，但它过于依靠领导者的判断，而一旦领导者的判断失误，那么，所带来的结果将是灾难性的。领导者与追随者之间的距离太大，以至于向上的信息交流变得极为困难。这种距离也使下级倾向于转移责任，并且学不会独立思考。反过来，这也会给领导者创造更多的机会或压力。即使他是无所不知的，也将不得不面对越来越大的失败的可能性。

地方政府管理委员会（LoaBoard）进一步强调了这些观点，他们预测道：未来的管理职位是属于那些诚实的经纪人、协商人的，他们具有在发生利益冲突时建立和平与保持和平的品质和能力，以及要求一致性和共同利益极大化的性格特征。简而言之，至关重要的管理技能包括协调、领导、激励和处理与人们的关系。

人们日益强烈地认识到，良好的管理是一种能够消除某些限制和障碍的能力，这种能力能使他们的同事和下属的业绩和贡献顺利地得到提高，这种能力能够彻底释放其同事和下属的潜能。

管理同时涉及到要成为团队的一员，并在其中推进团队的进步—这并不仅仅只是通过成功地描绘未来的蓝图而给成员一种方向感。

智慧权威

在将解决组织问题所需要的人员和专业技能有序地结合起来以后，必须谨记，管理人员也应将自己的专业技能贡献出来。

正如管理人员越来越依赖于他们的下级和同事一样，其下属和同事也会在一定程度上依赖于管理人员。管理人员与其他人接触的机会，大多是在他们帮助其他人解决问题时，实际上也是在他人帮助管理人员解决问题时。这就导致了管理人员智慧权威的产生，举例来说，即他们运用自己的特殊专业技能进行领导。这种专业技能在很多情况下是对组织运作过程和程序的了解，而并不一定是某些专业知识。管理人员的关键技能有可能是指，他们知道如何制定决策，知道什么情况下应作出决策。

在很多事情上，管理人员都应充当一个“提供帮助者”的角色。

这不仅仅只是在一个部门范围内，在同组织其他部门的接触中，也是如此。也许只有在这种提供帮助的、解决问题的管理方法失效时，管理人员才需要求助于他们的正式权威，而即便是此时，采用正式的权威也不一定恰当。

某些情况下，也许管理人员从一开始就应该试图与他们的新下级形成一种“智慧型”的关系。组织的新来者，尤其是那些专业型工作的承担者，往往憎恨他们的上级对自己应如何工作进行过多的正式指导。如果管理人员给予他们足够的活动自由，使他们认识到自身条件的限制，那么过不了多久，他们就会非常愿意寻求管理人员的帮助。我就曾经发现过这一问题，尤其是在向新员工讲课时。如果管理人员认为这些新员工必须接受建议，他们会感到非常愤怒，尤其是在正式的汇报路线并不是很清楚时，员工们会由此发现，避开那些对他们该如何开展工作的建议非常容易。在诸如此类的情况下，要建立起一种有效的工作关系，其诀窍是：在他人不愿意接受建议时，避免因强行给出建议而将工作关系弄僵。同时，我们也有必要指出，在必要时，管理人员也应乐意向其下属提供帮助。为了防止事情的后果造成太大的破坏和损失，最好让下属了解处理这件事情的难度。如果他们承认自己已陷入困境，那么，此刻是管理人员主动提供帮助的最好时机，而这样做，新员工也不会感到很丢面子，因为管理人员是主动提供帮助的。这种模式，正是建立长期的、有效的工作关系的基础。

与其他部门人员的关系

不管是在与自己的下属进行协调，还是在组织内更一般的范围内进行协商时，管理人员往往需要一些政治外交技巧。管理人员将会发现，他们的正式权威会因其下属的态度和行为而在实际运用中受到限制，在与其他部门的同事打交道时，也会面临同样的问题。其他部门的同事也许会对管理人员的部分工作拥有正式职能控制的权力。即使他们不想接受职能控制，但如果许多直线下属和同僚之间的关系确实如此时，管理人员会发现，他们很难拒绝来自专业咨询人员的建议。管理人员可能并不具备就某一特殊问题与专家进行争论的知识。一旦展开争论，他们就会面临在建议面前被证明是错误的危险。而如果他们不与专家进行争论，顺从他们的建议，一旦事情出错，他们可以说，这是接受了专家的建议，从而可以使自己获得某种保护。

在任何情况下，如果管理人员声称他们将不接受专家的建议，咨询专家们肯定会向他们发出威胁，会威胁说要将这一问题提交给组织的某一高层领导。而在某些情况下，管理人员本身就是咨询专家。前面所论述的智慧型领导方式，尤其适合于这类人。对于这类管理人员来说，他们在处理问题的过程中，会依赖于自己的正式权威。可能有人声称，自己就具有专业水平，不必接受他人的建议，而如果这类管理人员希望将自己的建议强加给他们，他们会强调自己的正式权威。

正如在第3章中所论及的，组织问题经常是高度相关的。即使是组织结构图表明组织的不同部分是高度自治的情况下，也是如此。咨询专家们会发现，通过调查发现其同事所面临的问题，并向他们提供帮助，自己也会取得更大进步。而夸大、甚至是不公正地宣称自己所具有的专业知识和进行干预的权力，其结果只会适得其反。这在很大程度上暗示了对专家进行培训的必要性。专家们必须接受足够的培训，至少要做到，对他们所在组织的不同部分的性质能有充分的了解。如果能将这种培训与专业技能培训结合在一起，那么，与只注重专业技能的培训相比，两种培训相结合会使专家们与他们的同事更有效地结为一个整体。在第12章中，我们将会针对雇员关系这一专业领域进行讨论。如果管理人员更注重利用自己的政治外交技巧的影响，更注重与周围的人进行耐心的协商，而不是只重视正式权威的使用，那么，管理人员的行为会由此变得最有效。当然，这并不是说必须忽视正式权威。但即使是必须使用正式权威，也必须将其作为管理人员政治决断的一部分，也就是说只有在适当的时间，以一种适当的方式使用，才能有效而不会起反作用。

传统的领导方法和情境领导方法

前面已经指出，目前，越来越强调对管理人员充当“提供帮助者”的需要，但也必须指出，管理工作的性质具有很大程度的多样性。诸如对专家专业技能的要求、管理人员运用正式权威的范围、运用正式权威的老练程度以及变化速度等等因素，会因地点和时间的不同而不同。这种多样性如此之大，以至于在选拔和培训管理人员的过程中，那些常常被冠之以“特色”

理论的传统领导方法，往往被证明是无用的。如果我们询问某个个人或团体，做一个有效的领导者或有效的管理人员必须具备什么样的品质，就可证明上述观点。毫无疑问，我们将得到一个长长的清单，必备的品质包括诚实、智慧、毅力、正直、坚强、冷酷、机灵善变、想象力丰富、优异的技能、有魄力等等。看起来，这个清单可以无限延长，品质要求是如此之多，没有一个凡人能够达到所有的要求。这就存在着其他问题：某些品质可能是重复的、有争议的，并且在某些情况下很显然是互相矛盾的。由此，留给我们的问题是：做一个有效的领导者或管理人员究竟应具备什么品质，而答案自然是：其所需要的品质应因环境的不同而不同。在某一环境中所必需的基本品质，放在另一个环境下也许只能带来灾难。人们必须首先观察自己所在的管理环境，然后才能考察处于这一环境中的人，或者说是被放在此环境下加以考虑的人。最重要的是，他们要拥有与那一环境相关的关键品质。

关键品质也会因时间的不同而有所不同。管理人员所具有的对目前环境来说是恰当的品质，并不能保证其永远有效：环境会改变，管理人员当然也可以改变。在政治场上，人们可以更清楚地看到这一点。战争可以造就伟大的领导者，他们可能出身卑微，但“时世造英雄”。他们可能取代那些具有完全适合和平时期所需品质的领导者。相反，在战争结束后，又会出现具有和平时期所需的品质的新的领导者。伟大的革命领导家，在需要团结的时期，同样会被证明只能带来灾难。虽然在革命结束后的一段时间内，他们可能凭借其威望实施完全错误的政策。一个例子是，许多成功的商人，在政治上寻求发展时往往会遭到失败。虽然也有一些特例存在，但绝大部分商人都无法处理好那些性质极为不同的权力关系。尤其是现实中，权力一般都来自于基层民众，这种权力并不会仅仅因为你位于命令链的顶端就可以获得。

从环境的角度出发来看待管理和领导，意味着必须对管理人员进行基本培训和评价。这一问题在第1章和第10章进行了深入的讨论。尽管管理技能可能存在着一个共同的核心，但管理人员还是必须认真考虑他们所遇环境的多样性。一旦管理人员发现他们处在一种特殊的环境中，那么，他们就有必要进行额外的附加培训。只要我们理解了环境与管理之间具有可转换性的有关问题，那么，界定所需的管理技能（或能力）也许对培训能有所帮助。

领导方式上的选择

正如管理人员所需的品质特征会因环境的不同而不同一样，领导方式也应当与环境相适应。当决策速度是最根本的要求时，当关键信息和专业技能集于一人之身时，那么，实行独裁型领导也许是恰当和可以接受的。而当条件相反时，更民主的领导方式会将可能更有效。对某些环境来说，有效的管理方式也许不止一种—最重要的是领导方式是否有效。然而，领导方式与环境互不匹配的情况也时有发生。我们所期望的是，管理人员能够判断究竟哪种领导方式是恰当的，并依其行事。在某种程度上，这种判断要依靠直觉，但在判断匹配程度或确实能够匹配的问题上，靠直觉还存在一定的局限性。人们并不总是能意识到匹配的问题，或者说并不总是能意识到自己的领导方式是错误的。即使是意识到了这一问题，一个人要从一种行为方式向另一种行为转变，也存在很大的局限。一般情况下，人们会被吸引到适合其本身领导方式的组织或工作中去。但如果组织的环境发生变化，即使是一个暂时的变化，也会导致问题的产生，此时，人们必须以反常的领导方式行事。管理人员同时需要对其下属的性格特征加以考虑：某种领导方式对某些人可能起作用，但对另一些人可能就是无效的。

X理论和Y理论

道格拉斯。麦格雷戈（Dor）3通过对X理论和Y理论中领导方式的区别，对领导方式进行了极为有用的分类。

X理论领导方式的隐含假设是对员工必须进行严格的指导和控制，只有在这种严格的指导和控制下，他们才会产生反应。反过来，这也是建立在这样一个假设前提的基础上，即：人们总是尽其所能地逃避所有的工作，不愿意承担责任，要想有效地实现组织目标，就必须实施强制手段。Y理论则是建立在个人和组织的目标能够一体化的假设基础之上。反过来，它也是建立在如下的假设前提基础上：工作是人的本能，人们会对所承诺的目标作出积极的反应，他们能够从工作中获得情感上的满足，并且，在恰当的工作条件下，员工愿意承担责任。人们能够运用麦格雷戈的分类，检查自己和同事们的领导方式和基本假设。考虑所使用的是哪一种领导方式是很有必要的，其标准主要是看它是否与环境相适合。人们也许会从所有领导方式中选用某种领导方式，但不会停下来检验一下，这种风格究竟在什么时候是恰当的，什么时候是不合适的。他们也可能去主动承担某些任务或工作，而实际上，这些任务或工作如果留给那些具有适合当时环境的领导方式的人去做，也许更好。

随着组织的发展和社会进步，Y理论在近几十年来显得越来越重要。然而，如果认为Y理论在任何情况下都合适，就违背了麦格雷戈的基本观点，即领导方式需要与环境相匹配，而环境是在不断变化的。X理论和Y理论代表的是同一连续谱的两个不同终端，而不是互不相容的必选其一的对立关系。Y理论在感情上更具有感召力，然而，它并不总是能创造适当的条件以保证工作的有效进行。有时，个人目标与组织目标可能并不一致。例如，在某一生产小汽车的工厂内，与那些员工更可能获得自我实现感的工作相比，对于那些十分烦人的工作，管理人员将不得不采用更具强制性的领导方式。

同时，我们必须清楚地认识到，当前的经济环境已促使某些组织中的领导方式发生了变化—他们不再那么强调Y理论的重要性，而转为更加注重X理论。这是因为，雇主和雇员的目标之间存在的分歧日益尖锐。结果导致了不得不经常实行裁员等属于X型领导方式的措施，因为运用Y理论型的领导方式，根本就没有达成一致的机会。由此，管理人员必须意识到，即使某一领导方式在过去非常有效，变化了的环境也会迫使组织对领导方式进行调适。尽管存在着经常性的失业，但我们可以注意到，某些组织正努力寻求对其自身领导方式进行精心的变革。前一章所谈到的戴明的全面质量管理方法，就是建立在Y理论的假设基础之上的。这意味着，在某一组织中引入全面质量管理时，必须确保与Y理论相同的假设条件。日本的管理方式以及和其他涉及员工参与的管理创新，至少代表了Y理论的一部分，与之完全相反的是历史上著名的泰勒管理方法。而对日本式领导方式持批评态度的人宣称，在强调员工参与的日本式领导方式中，组织的目标是在强制的基础上实现一致的。4其他的“领导方式”理论

除了道格拉斯。麦格雷戈之外，坦南包姆（Tannenbaum）和施密特（Schmidt）也就领导风格撰写了相关著作，5并且建立了一个领导方式模型，在这一模型中，独裁型风格作为领导方式连续谱的一端，而参与式领导风格作为另一端，此模型如图4-1所示。这一模型旨在使管理人员清楚了解他们所能采用的领导方式的范围，其思想是，管理人员应选择与环境最适合的领导方式—即使这可能不是他们最喜欢的运作方式。