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第3章 授权（第1页）

第3章授权

简介

管理已经被描述为“通过调动其他人的参与使工作得以完成”。因此，授权就成了每位管理人员工作中所必不可少的一方面。然而不幸的是，对它的理解和在此方面的有效实践太容易被当成是理所当然的事。尽管授权至关重要，但在管理著作和管理培训中，它却很少受到关注。我多次发现，人们对此概念的理解以及他们在实践中的行为，总是无法证实他们自认为的在这方面的能力。

与授权有关的某些问题在前面的章节中也曾经考虑过。第1章的主要含义之一是，管理人员可能在他们传统的专业领域中花费了大量的时间，但未能在此领域中进行更多的授权。在第4章谈到管理风格时，曾论述到管理人员可能会对其下属的工作态度作出不正确的假设。结果，管理人员就很可能意识不到这一点，即，对他们的下属来说，只要得到允许，他们其实是很愿意帮助他们、协助他们工作的。因为这些因素的存在，实践中在授权方面很难获得良好效果。这些问题有可能会因对授权性质的错误理解而加剧。所以，我会在此章中对授权的定义加以解释，接着会对授权的必要性进行分析。随后，我们会对授权的技巧以及进行有效授权的潜在障碍进行考察。最后，我们会对与此交叠的概念：分权进行考察。分权针对的常常是团体而非个人。

什么是授权

授权可以被定义为“某人授予其下属代表自己行事的权力”。

这个概念不能与向下属发出命令或给以指示相混淆。尽管管理人员仍然对其下属的行为负有责任，但授权的本质是向其下属授予权力。因而，授权不仅仅是将一项任务交由他人执行。

20世纪60年代，在对英国一桩保险诈骗案的审理过程中，进行授权的人所应承担的责任得到了充分展示。在此案中，对破产企业：火险、汽车、海上保险公司（Fire，AutoandMarineInsurance）的老板，即后来的EmileSavundra博士，法庭对其个人财产和公司以前状况之间的差别，进行了交叉审查。Emile博士回答说，自己一直采用的是现代化的管理技术—包括授权—因此，这些问题应该由他以前的财务主管承担。而法官根据自己对管理的理解，不同意他这种看法。因此，在对Emile博士判决了长期监禁时，法官宣称，即使在权力被授予他人以后，仍然存在着责任！

我们有必要对“责任”这一概念做进一步引申。英国在某一时期曾有如下做法：如果某一下属犯了极其严重的错误，将由政府部门的部长承担责任并引咎辞职—无论部长事先是否知道其下属的行为。这种情况在1954年的克来谢尔。当（Cri）（英国北爱尔兰东南部的一个郡）一案中得到体现。当时发现，某些在第二次世界大战中被政府强制征购用于军事用途的土地后来被用于农业，并且被私人买主买走。这种做法违反了一项早些时候所做出的保证，在这一保证中，政府答应将土地卖回给其原来的主人。部长不得不由此辞职，虽然他个人根本没有参与这一决策，虽然他无法相信他的下属官员会不忠实地这样做。然而，这种辞职的惯例，在1966年发生爱伯帆（Aberfan）灾难的时候得到了修正。当时，在南威尔士，一个矿渣堆在一次暴雨中滑下了山坡，淹没了一所学校和邻近的一些房屋。在此事件中共有147人死亡，其中116名死亡者是儿童。

这一矿渣堆的所有者是国家煤矿委员会，它的主席，罗得。洛本（LordRobens）因此提出了辞职。然而，他的辞职未被接受，因为这一灾难是不可能被合理预见的。有人认为，被修正后的“责任”概念在1982年的英国政府危机中又得到了应用，当时福克兰群岛被阿根廷军队所占领。英国外交部长，罗得。卡林顿（Lton）和国防部长，约翰。诺德（JohnNott）（后来仍然在位）都提交了辞呈。在这一事件中，外交部长的辞呈被接受了，尽管他在职时的表现很出色，而国防部长的辞呈却未获同意。

这是因为，经审判，阿根廷的入侵应当被提前预见，并且应该事先采用防御措施。但也有可能这是出于政治上要有人辞职的需要。在此基础上，后来又出现过一个辞职例子，涉及的是1987年在金路口（King'sCross）所发生的伦敦地铁灾难。在这场大火中，死亡人数达31人。伦敦地区交通部（LRT）的主席，肯斯。布来特（KeithBright）先生，和托尼。雷得利（TonyRidley）博士，伦敦地铁主席和首席执行官，引咎辞职。此事发生在1988年的费尼尔报告（Fes）公布之前，该报告对伦敦地区交通部的防火措施和安全政策进行了严厉的批评。如果有人接受了费尼尔的批评观点的话，那么，这一问题就变成了灾难发生的可能性是“能够事先合理预见的。

正如前面所讲，在20世纪90年代，对责任的严格实施与执行，也许更多的时候是对它的违反而不是遵循。在公共部门，许多情形下，尽管某些媒体强烈要求有关负责人辞职，但辞职却并没有发生。这些媒体建议辞职的情形有：1991年发生的商业与信用国际银行（erdternational）破产事件，与英格兰银行未能实行有效监管有关；1992年，准许戈沃纳（Governas）主席为了避税，以自由职业者名义聘用BBC公司的总裁；1993年英国被排除在欧洲汇兑体系之外，使它蒙受了巨大的外汇损失。执行代理的出现，影响着政府部长们所负责任的进一步变化。1995年发生了三个正在服刑的囚犯从帕克赫斯特（Parkhurst）监狱越狱逃跑的案件，当地的部长迈克尔。霍华德（MichaelHoward）指出，事件的发生是因为操作性问题，而不是政策的失误，所以责任应当由监狱服务机构来承担。同年的晚些时候，他解雇了该机构的主管：德瑞克。路易斯（DerekLewis），并随后发表了极具批评性的里尔蒙报告（Learmo），再次证实了这两者之间的差别。

授权的必要性

进行授权的主要原因之一，是它可以作为管理人员的一种手段，使他们在确定了事件的优先次序以后，可以专注地进行最重要的工作，而把那些不那么重要的工作交由其他人处理。

一般来说，管理人员至少需要将某些工作直接交给他们的下属去做，而不必将每一件工作都自己完成。

时间上的限制

管理人员的时间是有限的，并且，对他们来说，优先处理某些工作以保证最重要的工作受到重视是极其重要的。这样，如果在一天即将结束之时，还有某些工作没有完成，或者有某些工作必须交给他人处理，那么，这些工作应该是优先性最低的一些工作。即使某些不太重要的工作没有做或者做得不是很好，这种行为对于主管人员来说也是恰当的。对一个管理人员来说，由于他们认为自己可以比秘书或书记员做得更好，就自己做抄写之类的文书工作，这是极不明智的。用集中起来的自由时间从事其下属所作的低层次工作，不如用之来考虑工作中更重要的方面。所执行任务的层次越低，所需的成本也就越低。

对成本进行考虑时，不仅要考虑执行某一特定任务的人员的工资，还应当考虑机会成本，例如，产生或丧失的、管理人员做其他事情的机会。

有效利用下属

对有效授权问题做进一步的探究，在大多数情况下，授权给下属的工作都能够被他们更胜任地执行。极有可能，如果给予下属足够时间的话，他们往往能够比管理人员更有效地完成比如说文书之类的工作。如果老板试图去做某一下属的工作，很可能会发生此下属的专业技能被明显忽视的情况。想一想，假设一位从事管理工作的领导者，在已经有了一位财务经理的条件下，仍试图亲自去管理会计部门，他的观点和所能获得的结果会是什么呢？

由此所引出的问题是，管理人员必须寻求使自己的行动与其下属的行为相吻合。每个人在他们的工作中都存在着长处和短处。如果一位下属有某些特别长处的话，就应当充分利用这些长处，而不是用之在本领域内进行争斗，或者是简单地忽视他们的这些长处。重要的是团队作为一个整体的有效性，而不是管理人员个人的直接业绩。

授权进一步的优势是，下属比起他们的上司来说，常常拥有更多的时间，且更愿意接受恰当有用的信息。同样，对上司来说，某些只是日常性的工作对其下属却会极具挑战性，如果由下属来完成，也会使他们获得声誉。下属得到的发展越多，他们越可能有能力在将来承挑重担。在出现紧急情况时，这一点尤有价值，例如，上司不在时或者上司突然被提升时。在一个组织内，对经营管理人员的系统提升必然会伴随着日益集权化的控制，而这有可能给组织造成极大的挫折。当然，如果下属管理人员得到成功发展，那么这一观点就不起作用了，这种做法就会伴随着控制的减少。管理人员必须认真考虑通过系统来进行管理与利用人员来进行管理，这两者之间的平衡。细致的控制程序即是宣称对下属缺乏信任，而如果下属人员能力很强的话，这种做法就是完全不必要的，它可能削弱人的积极性。

这种控制系统也会阻碍组织的健康发展，这就像给组织穿了一件紧身衣。某些情况下，系统的好坏取决于操作这一系统的人。

一位公共服务公司（CivilService）代理机构的董事宣称，他给自己工作所留下的最好遗产就是看到自己下面的6个关键职位都由能力很强的人所担任。

有效的授权的另一得益之处，可能是管理人员通过授权为他们的下属所建立的模式。有一句关于管理评价的格言，“你应该根据其下属的素质来评价一位管理人员”。也许西班牙的菲利普二世不应该获得如此之高的评价，因为他宣称，他所用的是一种“在核心领导机构制造中风，在核心机关边缘制造麻痹”的方式对西班牙施行统治。

授权的技巧

进行授权是很容易的一件事。结果，许多人会不经过有效计划就急于授权。由此，被授权的工作就可能做的不够好，以至使上司又收回他们所授予的权力，却没有意识到，问题的产生是由于缺乏计划而不是方法本身。对授权进行有效计划的关键性因素需要进一步的界定和解释。

首要因素是需要弄清楚，什么事情已获授权。在这方面的一个有用概念，是威尔弗瑞德。布朗（即后来的罗德。布朗）对管理人员工作中的规定部分和自由决定部分所做的区分。2规定部分必须以预先决定的方式执行。管理人员工作中的自由决定部分是指那些他们依据自己的判断进行决定的部分。例如，一位人事经理会被告知，他们有这样的权力，可以根据给定的工资制度决定刚加入组织的新员工的起点工资。对工资范围将会作出规定，而工资的确切数目，即在工资范围的哪一个点上，则由管理人员自行决定。用这种方法来界定一个人的工作需要花费很多的时间和精力，尤其是在，比如说，某人刚开始他的工作这种情况下。必须在合理限制范围内容许下属使用自己的辨识判断力。人们并不是期望下属能与他们的上司以同样的方式行事。如果存在这种期望的话，那么，所谈到的工作就是被规定好了的内容，而不是自由决定的部分。如果他具有一定的判断力而且使用正确的话，被告之“你不应该那样做”的下属就会有挫败感。如果判断力得到不明智的使用，这就暴露了在最初授权时所用方法的缺点。另一个关键因素是管理人员需要建立起一套控制程序，这样他们才能获得关于其下属行为的反馈信息。在某些情况下，随机和定期的反馈就已经足够了，而在另一些情况下，则会需要更密切的控制。负有责任的管理人员必须控制这一反馈过程。

对专家和专业人员进行控制尤为困难，特别是当他们中某些人对任何一种形式的监督都极其反感时。然而，专家们过分专注于实现他们并不一定与组织目标相一致的自我目标时，会由此产生危险，这一点在第1章中已经做了清楚阐述。BBC的执行总裁有一次向我描述了他们公司所处的困境，即如何使创造力与有关控制协调一致的问题。对管理人员来说，一种有用的惯常做法是，集中精力搞清楚，什么工作必须做，以及为什么必须做，然后由专家们决定怎样最有效地去进行工作。