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四成功之后的奋进（第1页）

四、成功之后的奋进

麦当劳总公司的基础越来巩固了。

但这样一来，开发全球市场工作却似乎越来越难做了。

有道是“穷则思变”，而富了呢？

许多当年与克罗克一同打天下的加盟者以及供应商如今都成了百万富翁，这些人不再是当年的冒险家了。

麦当劳那些年轻的高级主管，大都在麦当劳工作了20年以上（26名平均年龄是46岁），分红、分股等各种福利措施早就使他们成了百万富翁。

麦当劳自己的事业呢？多年的发展，麦当劳已宛如一个年轻的巨人。它的事业已经稳如泰山。相信吗？它几乎只赚不赔。虽然花费庞大，但收入更为可观。

从60年代以来，麦当劳就再也没有亏损过！就连成长最慢的1982年，亦有13。6％的成长率。

这并不是坏事。但是问题又出现了。如何才能维持高级主管对工作保持热忱？如何使制度仍然维持相同的创新与改革心态呢？说穿了吧，如何才能不坐吃山空？现在最关心这个问题的自然是现任麦当劳总裁昆兰了。

让麦当劳延续过去30年的工作吗？

这样的结果，只能是萎缩。连维持原状都不可能办到。昆兰不无担忧地说：“我无法说出什么时候会发生，但是我几乎可以看到这一天的到来。

我们将从愿意冒险、愿意创新、愿意向大组织挑战的黑马，摇身一变而成为想保护自己，循规蹈矩的专业经理人。”

这就是麦当劳吗？

昆兰不愿看到，他想竭尽全力，防止组织老化。

他知道今后麦当劳在国内设立的新店将越来越少，今后的成长，将不再是依靠市场的成长，而是要看麦当劳与同业之间的竞争。

这样认为的结果，是对加盟者的选择越来越严格。

这是他采取的措施之一。

措施之二，就是对冒险精神的维持所想出的办法。国内市场在逐步稳定，新店数目越来越少。

1990年的时候，每年增加250家店，比80年代要少100家呢！

昆兰的办法就是——多元化，但是行得通吗？那就是刚开始时，克罗克尝试过但失败了的办法。也许时代变了，情况变了，同样的办法会有不同的效果。

昆兰的“多元化”，就是将麦当劳的成功用于其它消费服务业。

又回到70年代，看看克罗克和透纳的顾虑吧！

那时，麦当劳的年收入只有1700多万元，但他们已经担心市场接近饱和。

再看看1985年，年收人为43000万美元的麦当劳，再度开始考虑市场的饱和问题。

透纳的看法是：“在我看来，是否应多元化，至少在10年内，仍然是纸上谈兵。因为假如我们专心在自己的本行上，确认自己做的是对的，至少还有10年的成长。”

区区一席话并不足以解决公司组织的老化问题。

公司又采取了一项措施。那就是：尽量不用大型公司制度。

虽然麦当劳公司可以说是一个不折不扣的大型公司，有着庞大的组织，但是麦当劳尽量不使用公文，鼓励经理参与其它部门的事。

不仅如此，麦当劳还设立多重沟通管道，以避免大组织造成的“安乐窝”效应。那就是，大组织的重压使为数众多的职员们安于自己的小天地。

为了保护公司保险业冒险精神最大的来源——保险业加盟者，公司也采取了措施。

通货膨胀使得加盟费猛涨。

1500美元带着那个时代的烙印远去了。

10000美元迎面而来。

创业者自备金也得涨吧？