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动员令之一 动员不能完全执行命令的员工（第1页）

动员令之一：动员不能完全执行命令的员工

员工在日常工作中表现出的不正常行为的所有原因之中，看起来不用解释又很有逻辑性，而且对经理们来说最容易接受的原因就是：“员工根本不知道为什么这是他们应该做的。”几乎在任何一本书、一篇文章或者一个报告里都向经理们指出：如何去激励员工，并向他们强调：让他们懂得“知道为什么”的重要性。在现代的管理中，你可能很难听到经理们说：“不要问为什么，去做就是了。”或者“我们没有时间坐下来仔细回答你们的所有问题，给你们多少薪水就做多少活。”或者“你能做事而不对我的任何判断提出问题吗?”这些问题只有愚钝的经理才问得出。当员工问“为什么”的时候，聪明的经理知道这是正确的行为。但是，不是所有的经理在被问问题之前都能努力去回答这个问题。结果，员工因为不知道做事的原因而犯了行为上的错误。

在行为管理领域里普遍存在这样一个问题：经理没有做足分析员工的工作。回答“他们不关心”可能意味着职员“没有给予重视”，也就是说，他们工作不小心，没有按正确的步骤行事或者只顾指责他们的设备或客户，一句话：他们没有做正确的事。这也可能意味着员工根本“心不在焉”，即他们没有考虑到此事的重要性——因为事情做得正确与否对他们很重要。后者，是我们在问题发生时要讨谁的对象。存在这种问题的职员可能被告知他们应该做某事，但他们不知道为什么这很重要。

关于一个重要而特别的任务或者项目的信息要分成两类：一类包括正确地完成这项任务对整体组织的好处，还有错误的执行任务对组织造成的危害；另一类包括正确地完成任务对员工本身的好处，及错误的做事给员工带来的影响。前者说明了为什么工作应该被做，后者说明了为什么员工应该去做。如果你的员工不知道这两类信息之间的相关性，你就会因为员工不知道为什么应该做此事而面临他们的“非正常行为”。这两类原因的含有比例对每个人都不是同等重要的，例如：甲员工犯错误可能会使公司损失80美元，但如果他发现由于同样的错误而使他的薪水少了80美元，这两种结果是截然不同的。

在公司里，人们经常会被要求以某种方式去做一些事，而做这些事的原因只有经理才清楚，员工则一头雾水。这里举几个因为第一类原因而发生的案例：

一）一个公司老板当听到电话铃响的时候，会因为员工没有及时抓起电话，而变得更加歇斯底里。原因是他认为要树立公司的完美形象，就应该充分尊重顾客，在电话铃声响起两声时就接起来。

二）公司经理认为在员工做销售演示的时候，应该使用一些销售手段，因为产品的推销需要更多来自客户的信息包括：听觉、视觉和触觉。但有的员工却不使用任何有助销售的手段，因为他们觉得这会影响他们的整个的销售计划。

三）员工晚一点提交收支报告，认为会给公司省点钱。但上司认为要按时提交收支报告，这样会计才能更准确的记录公司的现金流量。

当你阅读这些案例的时候，你可能很清楚地知道原因，但是在真正的情景下，对员工来说，这些原因并不明显。

而在“为什么员工应该做这些事?”的第二类原因下发生的案例中，却有很多的不同。

那么，在公司里，我们怎样尽量避免员工做错事呢?

1．在你让员工做事之前，要让他们知道为什么要做他们应该做的事。首先，原因要包括：做这些事的正确与否将涉及到整个组织的利益。描述员工所做的事与其他相关的客户服务部门及公司整体大方向之间的关系。这一步绝不能匆匆带过。

2．当你想让员工改变做事态度从而解决问题、完善产品或服务质量及提高生产率，那么你需要做的是：详细地解释问题，详述目标，从细节入手讨论问题的解决方案，详达成功的好处，详述失败的坏处。

3．当一项任务不是员工想做的或者做起来很困难，或者在出色地完成任务之后而没有受到奖励时，经理就要努力解释上述的5小点，而且要注重解释此项任务的成功完成对长期目标的意义。例如：一个公司对涉外工作的销售职员要求是：在打每一个电话之后，都要有详细的客户电话记录，但是他们中的许多人都没有这么做。从管理上来评述客户记录的原因是：万一某一天某个销售职员离开或者被替代，那么一个完整的客户记录就提供了一个可继续追踪的根据。就像你可能想到的，这个原因对现在的任何一位销售职员都没有太大的兴趣。对他们来说，做销售电话记录的最重要原因就是能够利用记录更有效地进行下一次与客户的联系。销售人员写下记录的时候并不重要，重要的是在未来的某一天他们可以读它，根据保留的记录不断转换做事的重点。

4．不要犯这种错误：拿“为了公司的利益”作为让员工做事的原因。除非你处于被逐出商界的险境，并将失去工作，那么“公司的伟大和荣辉”就可以被看作是“为了股东们的利益”。如果员工没有真正因为工作而得到任何荣誉，他们中的一些人的工作就毫无意义。如果你想给员工一些东西来激励他们工作，那么就分给他们一些公司的利润。

5．向员工解释第二类原因：为什么他们要做这件事，即，他们将从自己的行为中得到什么。向他们详述如果成功的完成工作，他们将获得的个人奖赏：提高知识、威望、机会、物质奖励、抚恤、保障等等。还要阐明没有完成工作会受到的惩罚：名誉扫地、失去机会、罚款、没有任何抚恤和保障。对后者的解释不仅仅是阻止员工非正常行为的有效方法，它也是终止劳工合同的合法依据。法官和仲裁人通常会问：“你告诉过他们，他们会因为没有按规定办事而受到什么惩罚吗?”如果你的回答是“不”，那么法官就会命令你让他们回到工作岗位，或者赔偿给他们一大笔钱。

解决方案之一：贯彻公司下达的命令

一、不要越级下达命令

迅速的下决断，采取积极的行动，是经营者和管理者必要的素质之一，如此性急的人当中，也有人过分的急躁，轻视命令系统，越过直属部门而下命令。

譬如，法国的某大型商场的总经理便是一个急躁的人。他一连好几天亲自到商场视察，督促员工，视察业务状况，并亲自下命令为何那样做，用他的话说是：“不论何时，都能立刻予以更正确的处理，既节省时间，且增进相互的了解，对不适当的处理也能迅速地更正。”

表面上看来讲得通，其实是强词夺理。但是，职员接到来自直属上司和总经理的两道命令时，便须体验这所谓“忠孝不能两全”之双重心镜。当然职员的心中会产生不安的混乱。当直属的上司说往右走，而总经理命令往左走时，职员会不知所措。于是被排挤的直属上司心境着急而感到不称心。

二、传达命令要加以处理

解决方案之二：怎样让员工接受命令

善于培养职员的老板常常给职员明确的指示和命令，让他们在发挥自己的才干中逐渐成长。因此，一定要善于指导职员如何正确接受老板的命令。老板下命令时语言要做到：简炼、准确，不需要形容和描绘；使用专业术语，概念清楚，尽可能排除误解；有可操作性；保证传达渠道畅通无误。

例如：要求职员清洁地毯，要讲明是清洗还是吸尘，而且要说明范围和标准。另外，“请大家努力提高认识，加大力度。”这种语言尽量不要出现，因为这句话几乎无标准，也无准确的概念。

从员工方面来说，如果想很好地接受上级的命令，必须注意：在接受上司命令时，要准备好一个笔记本，随时简明扼要地做记录，如有问题要等上司说完之后再提问题；提问题要谦虚，根据实际情况提出问题，希望上司对自己提出的问题给予重视；执行命令时要做好准备，抓住时机，执行过程中要多汇报，多和同事及上司商量，最后要认真总结并写出报告。

对老板来说，对下属下达的命令要有时间性：《差距》一书中说“时间是命令的生命”。它举了一个例子：土地肥沃的巴格达人与印度的人都可以在自己高兴的时节播下稻种；但泰国人由于气候的关系没有一个适当的时节，而必须订定周密的计划好好地进行，由于台风会来袭，所以收割的时期也先决定好，如果迟了，长期的辛劳就会付诸流水。于是，就要拟定由届期倒算的周密计划。这就是命令的时间性。有的公司里老板与部下过于客气，用一种“麻烦你给我做这个”的拜托方法。虽然说“好”，但过了很久的时间仍没有做，而拜托的人也因此忘记，这样的例子很多。因此有必要对要做的工作规定明确的届期，并加以核对。一旦有过这种训练，则目标与实绩就可相互对照。

然而，重要的是接受命令的职员要学会懂得明确的届期。“什么时候做都可以”等于“什么都不必做”，如果这样精力会浪费在与目标无关的杂物上。然而如果将届期明确化，则与目标无关的杂物会被排除而能发挥集中性的精力。如果人没有处在非做不可的立场，就不会发挥力量，而不发挥力量，其能力也就不会进步。

因此，要让公司职员成长，采取“到何时以前务必要做好这事情”的委托方法才是重要的，如果职员说“不知什么时候会做好”时，则必须追问“那么什么时候会知道?”或“3天后把所做的事情报告给我知道”等，时时确定明确的届期。这就是对公司职员训练的必要步骤。

解决方案之三：明确公司的管理责任

一公司内不应存在连带责任制

我们常常可以看见这样的场面：因为公司内部实施的是连带责任制，所当公司内部出现问题时，公司主管们却找不出责任者。所谓连带责任是谁也不负责任，在企业中也有连带责任制。企业内部的连带责任因为责任不清楚，双方都认为对方会处理，因而大多数会发生袖手旁观不负责任的情形。以美国企业的情况为例，根据1999年的调查，虽然有93％的企业采用书面请示制度，但是非正式决定事项的正式确认、报告或联络的手段以及众多手段的集合等占62．2％。然而，期待着连带责任明确化的机能之企业也有9．2％。用书面请示制度明确指出连带责任者，到底有什么效果?所谓大家的责任便是不属于任何人的责任。这种情况在中国也十分普遍，有时所谓管理委员会也是连带责任的巢窝。因为不管对营运也好，对结果也好，愿意负起责任的人一个也没有。每次发生了问题时，委员会就增多，每次增多了，就会发生集体不负责任的事情。因此将个人应负的责任，全由委员会来承担。若要建立充满责任感的企业风气，委员会只有添加麻烦，而且多半派不上用场。如果非设委员会不可时，就有必要让委员长个人对事情的结果负起责任。生产线作业员与参谋人员之间也容易造成相互推卸责任。如果事情进行不顺利的话，就会把责任推卸到对方。一局以上分析可见参谋人员的安排要非常的慎重。企业，由于明确每一个人的责任才能生存下来，所以对于好像要产生连带责任的制度及状况，应该要睁大眼睛加以防备。

二责任明确而集中

现代文明制度证明，责任是一个最需要明确的问题。不久前当某国驻A国前大使博伊登被暴徒刺杀时，A国家公安委员长引疚辞职。如果他真是引“疚”辞职的话，这有一点不合逻辑的。不能因为他是国家公安委员长就可以防守得了暴徒。他之所以辞职是从政治责任的立场来考虑表示歉意。

又如富士银行的19亿日元被诈骗事件发生时，岩佐董事长受到人们的批评攻击，报纸也发表了是不是应该引疚辞职的社论。到底这件事的责任属于谁?其实在企业内，责任应集中为“遵守的责任”与“结果的责任”两种。

所谓“遵守的责任”，是对上至法律下至公司的规则、规定、内规等决策事项的负责。富土银行事件中破坏“遵守的责任”的犯人之一是营沼，他不可能免除这个责任。再者对于“结果的责任”可说是应由分行行长负责。因为19亿日元如果被诈骗的话，那家分店的业绩很明白的无法达到所期待的结果。富士银行全体员工所期待的结果，虽然的确由于这事件受到影响，但是并未有大到足可动摇全体的大影响（富土银行昭和45年期的利益为834亿7千余万日元）。因此，就企业来说，我们可以认为董事长对于事情的结果没有责任。当然对于社会是有影响的，所以不得不一再地表示歉意。这样可以了解日本企业的个人负责制了，照这样把责任集中成两种，责之所在就清楚了，发生事情时，就可将负责人的数目止于1—2人。以这样来提高责任意识其效果更好。

解决方案之四：公司内部要坦率交流

在一条河中如果水不流动，那么这条河就成了一条“死”河，在一个公司内大家如果相互不交流，那么就会变得死气沉沉。正因为如此，有必要在公司内部建立坦率交流制度。

一、坦率交流可防止彼此心态的闭锁

有的公司主管为了促进交流，常召开交流的会议。在交流中，若发言者坦率则受言者也必坦率。如此，彼此的意见的歪曲就减少，意见得以圆满地进行。可是，主管如若不能正确地抓住对方正在想的事情时，这交流便成为闭锁状态。反馈几乎不能进行，情报量也变少。独断独行型及自认优秀型的老板交流便是这样。因为他们让对方有了恐怖心和警戒心。