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动员令之九 对员工合理考核科学评价（第1页）

动员令之九：对员工合理考核、科学评价

对员工进行考核，按成绩实施奖励与惩罚是公司管理员工一个行之有效的方法，是帮助你不断了解职员进步的一个重要工具。惟有如此，主管才能灵活、成功地调动他的职员，促使业务蒸蒸日上。

解决方案之一：对职员进行考核管理

考核是帮助你不断了解职员进步的一个重要工具。在培训前进行考核有助于你了解职员的水准，以便将培训和职员的需要连接起来。在培训过程中考核可以使你得到职员进展方面的反馈。明确下一步培训的重点。在培训结束时考核，有助于你评估培训的价值，确定需要更加注意的方面。制定考核制度就是为了把不断改善职员管理的手段和方法。考核看成职员掌握技能知识与取得反馈并联系起来一个工具。考核可以通过你向职员提问题的方式进行，问题问得越多，职员就越警觉，你与他们的联系就越紧密。职员经常把考核看成是残酷和非同寻常的一种惩罚，如果职员了解到考核仅仅是训导员和职员学知识联系起来的一种方法，这种感觉是可以避免的。

一、为什么要建立考核制度？

绩效考核可以使管理者了解和掌握组织成员的工作情况，有助于对企业人力资源进行有效的控制和使用。而且，绩效评价的结果往往与员工的报酬多少，晋升与否挂钩，因而会直接影响员工的工作态度和工作方式，对调动员工积极性，提高员工工作效率，具有特别明显的作用。客观，公证，合理的绩效考评，对于一个企业是十分关键的。

具体地说，绩效考评的作用主要表现在以下几个方面。

1。确定员工的薪资报酬

现代企业管理要求薪酬遵守公平与效率两大原则。因而，必然要对每一个员工的劳动成果进行评定和计量，按劳付酬。绩效考评的结果是决定员工报酬的重要依据。进行薪酬分配和薪资调整时，应当根据员工的绩效表现进行。合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的公证认可，而且可以产生激励作用，在组织内部形成进取与公平的氛围。

2。决定员工的升降调配

每一项职务都要求特定的知识和技能，每一个员工又都有自己的优点和不足；用人要扬长避短。对于职务的客观要求，可以通过职务分析来衡量；对于人的特点，则有两种测度方法，一是人员测评，侧重于对员工的素质和能力进行考察；二是绩效考评，侧重于对员工的工作成果及工作过程进行考察。通过绩效考核，可以提供有关员工的工作信息，如工作成就，工作态度，知识和技能的运用程度等。根据这些信息，可以进行人员的晋升，降职，轮换，调动等人力资源管理工作。比如一个员工绩效优秀，而且大有潜力，则可以给予晋升，即发挥其才能，又增强企业竞争力；一个员工业绩不良，可能是因为他的素质和能力同现在的职务不匹配，为了扬长避短，可以进行合理的调动和轮换。

3。进行员工的培训开发

在企业竞争与发展中，努力使人力资源增值，从长远来说是一项战略任务。培训开发是人力资源投资的重要方式。培训开发必须有的放矢，才能收到事半功倍的效果。在这方面，即小评价的作用是，可以查出员工在知识，技能，素质等方面的不足，使培训开发工作有着针对性地进行。同时，通过持续的绩效管理，还可以促进培训开发工作的深入。

4。加强企业与员工共同愿景的建立。

现代考评工作，要求上下级之间对考核标准，考核方式以及考核结果进行充分沟通，因此，即小考评有助于组织成员之间信息的传递和感情的融合。通过沟通，可以促使员工相互之间的了解和协作，由助于是员工的个人目标同企业目标达到一致，建立共同愿景，增强企业竞争力。

二、如何对职员进行笔试

笔试是应聘者在试卷上笔答试题或判断结果（又称纸笔测试），然后由主考人根据应聘者解答的正确程度予以评定成绩的一种测试方法。

这种方法可以有效地测量应聘者的基本知识、专业知识、管理知识、相关知识以及综合分析能力、文字表达能力等素质。笔试的“取样”较多，对知识、技能和能力的考察的可主度较高；可以大规模地进行评价，因此花时少，效率高。另外这样做应聘者的心理压力较小，较易发挥正常水平。且成绩评定比较客观，且可以保存应聘者的试卷。

当然，笔试法也有它的局限性和缺点，这主要表现在不能全面地考察应试者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。因此，笔试方法虽然有效，但还必须采用其它测评方法，如行为模拟法、心理测验法、面试法等，以补其短。

目前，国家人事部、北京市人才服务中心均有一套人才素质测评系统，为人才的招聘录用提供了有效的考试、测评工具。一般来说，在企业组织的人才选拔录用程序中，笔试是作为应试者的初次竞争，成绩合格者才能参加面试或下轮的测试。笔试题目的拟定应由专家或专业人员进行。

4、如何对职员进行面试

在现代人力资源管理中，考评的面谈工作占有重要地位。因为绩效考评结果往往与员工的报酬，晋升，惩罚等直接相关，所以必须认真对待面谈。在进行面谈之前，考核者要对接受面谈的员工现状，历史等方面有充分的了解，并且要求对方也作好面谈的必要准备。一般说来，考评中的面谈工作，需要注意如下几方面的问题。

（1）谈话要围绕主题进行。进行面谈时，应当根据面谈亩的确定重点，控制进程，防止过于纠缠细节或偏离主题。比如，若是一个员工绩效表现很好，有意提拔，则可以更多地谈论起职业发展计划绩个人的意向。

（2）要以事实和数据来证明。谈话时不应过于抽象，更不应动辄上升到原则高度。要摆事实，列数据，用客观事实说明问题；多谈具体的任务和行为，不谈大而不当的原则。

（3）对事不对人。不能因为绩效的结果而对员工产生偏见；不要轻易指责员工的个人素质；尽量不要用其他员工与之做对比，而应当对具体事件进行分析，就事论事。

（4）保持双向交流。不能只是自己谈，要注意让员工发表意见。要鼓励员工将自己的看法充分表达出来，以消除双方可能因为信息不完全而产生的误解和偏差。

（5）进行原因分析。面谈不能仅仅满足于指出问题，更应当找出问题产生的原因和结症所在，找出问题和解决问题的办法，特别是从机制上找出防范问题再度发生的办法。否则，解决了一个问题，不久又可能出现同样的问题。

解决方案之二：如何对职员考核管理

一、如何对职员进行培训期考核？

现代公司提倡在一种公开的、无评估、判断、经常化的气氛中进行考核，因此合理的考核可以成为加速学习，调动职员，精力集中，确定进一步学习和实战的手段。

实践考核的方法是：

提前告诉职员考核的时间，从一开始职员就知道要接受考核，这一点是重要的。这对职员在课堂上加强注意力大有益处。如果上课即将结束时你突然提要考核，这就可能被认为是一种惩罚。讲清要考核的内容。告诉他们你希望他们所学的内容和目的，并写在黑板上。考核内容必须是重点，不要出华而不实的题。所出的题目要与他们的工作或他们所需要知道的情况有关。强调考核的目的，如果考核的内容有威胁性，这就有碍于他们的学习。经常考核，有助于减缓职员们对考核的恐怖感。如果你经常考核，那么考核也就不是令人紧张的事了，职员们也就可能有一个补救自己的机会，这就帮助你的职员对自己有一个更清醒的认识。间或可让职员们给自己打分或对自己作评估。假如让职员自己对自己作鉴定时，职员们往往会更乐于学习。然后告诉职员需要作什么。考核的内容要与所教的材料相适合。在你考核知识和信息的时候，可以非常广泛；在考核技能时，让职员们作示范。

二、如何对职员进行跟踪考核？

跟踪考核要立足于帮，先帮后考，以帮促考，目的着重于对职员实际能力进行提高。只有帮好了，方能考好。为了帮好，二级单位跟踪考核领导小组成员要有计划地经常深入被考核者的基层单位了解情况、帮助解决问题；组织本单位各职能部门的领导到基层单位帮助建立制度，完善管理；协调左邻右舍为被考核者的工作创造方便条件。在帮助的基础上，抓好考核工作。其考核办法如下：

考核办法

定义

自陈法