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动员令之三 动员消极怠工的 员工（第1页）

动员令之三：动员消极怠工的员工

你曾向你的职员提过有关他们工作行为的问题吗?当他们听到自己做的事有错误时，他们很吃惊吗?当你告诉他们做错了，他们会说：“我觉得很好。”如果是这样，你已经面临着这个普遍存在的问题。那些员工没有按照你的吩咐去做，他们认为他们正在做你吩咐做的事情。这不是重复性的话题，问题在于执行者没有得到恰当的反馈，他们不知道他们正在走向失败。如果你问你的员工，“你如何来判断你所做的工作是好还是不好?”你可能会得到像下面这样的答案：

1）如果你不过问我的事，我就知道我的工作做得很好。

2）我们必须做得很好，因为我们不能允许以后发生质量问题。

3）我应该做得出色，因为每当我们造成错误时，你总要告诉我。

4）我觉得我的左眼跳时，我知道我的工作做得很好。

5）当你没有把我的报告返回时，我知道我的工作不错。簧你在会议上没有瞧我时，我知道我做得很好。

6）当我感觉做此事很舒心时，我知道我工作的很好。

等等，那么员工为什么会得出此类的答案呢?

显然，这些员工没有从他们所做的工作中获得足够的反馈。如果你的员工真的像上面那样回答，那么他们的工作行为一定不像他们所说的那样好。

在绝大多数管理的书籍中，恐怕你从来没有读到过的一样东西就是反馈对行为的影响多么的重要。所有的心理学者都同意：反馈是使人类保持高层次行为水平的最关键的要求之一。反馈可以是独立的或者是集合的信号（包括你所看到的、听到的、闻到的和感觉到的），它们将告诉你做得如何。没有恰当的反馈，你就会使事情越做越糟或者相反比你想像的要好得多。如果员工们认为他们做得很好，他们就没有理由更正发生的错误。

经理们通常理解他们自己对反馈的需要：他们想知道自己的部门是怎么订立目标和达到预算的，及每个月、每周、甚至每天员工们的行为记录。不幸的是，经理们从来不给下属任何可作为反馈的信息，除非数周或数月之后，或者只有当问题发生时，可是重新修正行为已为时晚矣。即使在这个月告诉员工上个月的第一个星期二的行为好或者坏，也已经对本月所发生的员工行为没有任何影响了。也许反馈很详尽，但是太晚了。

如果目标是完善行为，那么及时的反馈是基础。就像你很想坐入已锁住的车里，当你伸进你的口袋拿钥匙时，它却不在。你透过车窗发现车钥匙插在启动器上。你对车钥匙的反馈是明确的，但已经太晚了。当你锁车门的时候你对车钥匙的位置的反映应该是更及时的反馈。幸运的是，现代的汽车专门提供了一种铃声或者蜂鸣器作为反馈。当你打开车门时，钥匙插在启动器上，但是发动机并没有启动，你会得到这个信号。这是及时的反馈，但不是很明确。铃声和蜂鸣器恰恰暗示你造成了某些错误，尽管它没有明确的告诉你：你的灯是否亮着，或者你的刹车开了没有，或者你的钥匙是否还插在启动器上。

员工对已经造成的错误的反馈是毫无用处的，只有当错误还没发生，这种反馈才有价值。前者，做出的反馈是无效的；后者，却可以根据反馈及时更正错误。告知你的员工完成的报告有错误是一个迟到的反馈。如果相反，你在员工完成报告之前，跟踪并随时检查他们的

工作，那么你所给出的反馈将能更正错误，防止报告完成时出现错误。然而经理做出的绝大多数的反馈都太晚，造成的只是负面效应。应对措施:

（1）在绝大多数的公司里，有效的利用反馈的最佳范例之一是举办员工社区的基金筹募活动时期。管理层每天要不断地传达每个单位、每个部门的基金筹募状况。这种反馈可以发布在公告栏中、新闻稿中、薪资的信封中、或者在办公室员工进出口处设立的彩色的标志板上、或者写在公司咖啡厅的墙上，员工可以查看每天每周的筹募进程。这是一个绝好的方法，你可以将你公司的整体表现反馈给每一个员工。

（2）反馈可以是正面的、负面的或者是中性的，它也可以是笼统的或者特定的。这里列出不同的口头反馈：

情景1：恩科，是一位新上任的部门经理，当员工们在会议上发表他们的看法时，他总是从中插话。

反馈——笼统、负面：“恩科，你太过直白，这样做很容易令人气愤。”

反馈——特定、中性：“恩科，我注意到在上几次会议上，员工在发表他们的看法时，你经常打断他们，上个月我收到了4份抱怨信。”

情景2：在下一次员工会议上，恩科没有打断一个人的发言

反馈——笼统、正面：“恩科，我看得出你接受了我的建议，请继续保持。”

反馈——特定、正面：“恩科，在今天的会议上，你没有打断任何一个人的发言；这有助于会议的顺利进行。谢谢你的合作。”

情景3：你和朋友一起打高尔夫球，当他把球击出去的时候，5次中总有3次会抬头张望。

反馈——特定、负面：“你还像个新手一样，每次击球时都会抬头张望。你不用担心会看不到球，因为你的球技并不高。”

反馈——特定、中性：“不知你是否注意到自己击球时，5次中会有3次抬头张望。”

反馈——特定、正面：“自从我提醒你不要在击球时总抬头张望之后，你已经改进了80％。如果你能像把握如何持杆的问题一样注意它，很快，你就能把球控制得很好。”

情景4：查理运作机器的速度太快，造成机器强烈的颤动和零部件的损坏。

反馈——笼统、负面：“查理，你会弄坏机器。”

反馈——特定、中性：“查理，你操作机器的速度比说明书上建议的运作速度快多了，这会引起机器的颤动和零部件的损坏。”

情景5：一个小时之后你注意到查理运作机器的速度慢一点了，但是仍然很快。

反馈——笼统、负面：“查理，你仍然会弄坏机器。”

反馈——特定、正面：“查理，我看到了你已经把机器的运作速度放慢了，也减轻了颤动。如果你能再减慢点速度，你将能消除颤动。谢谢你的合作。”

（3）在从来没有任何反馈的工作环境中提供反馈可以提高生产力而不用采取任何变化策略。进行全天候的反馈将能改进全天的工作行为。在一天末的反馈仅仅是对一天工作业绩的打分，对一天的行为没有任何影响。

（4）作为老板，在每天中多次提供口头、正面、特定的反馈。

（5）如果你的公司每天、每小时都在密切关注员工们的工作产量和质量，尽可能找到一种适应工作环境的交流方法·。可以设一个黑板或者电子显示板。总监们可以每天统计2-6次，用明显的数字、字母来表示出行为

的数量和质量，这样员工就会随时明白他们的工作表现得如何了。