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第二章产品定位与研发设计（第2页）

此阶段，销量迅速增长，营销策略的重点应放在保持良好的产品质量和服务质量上，切忌因产品销售形势好就急功近利，粗制滥造，片面追求产量和利润。企业为了促进市场的成长，应做好如下工作：①努力提高产品质量，增加新的功能、特色；②积极开拓新细分市场和增加新的分销渠道；③在适当时间降低售价，吸引对价格敏感的用户，并抑制竞争；④广告宣传的重点，应从建立产品知名度转向促进用户购买。

上述市场扩张策略可以加强企业的竞争地位，但同时也会增加营销费用，使利润减少。因此，对于成长期的产品，企业常面临两难抉择：是提高市场占有率，还是增加当期利润量？如果企业希望取得市场主导地位，就必须放弃当期的最大利润，而期望下一阶段获得更大的收益。

3．成熟期营销策略

产品进入成熟期的标志是销售增长率渐缓，市场趋于稳定，并持续较长时间。由于销售增长率降低，竞争日益加剧，名牌逐渐形成。这个阶段的营销策略应该是争取稳定的市场份额，延长产品的市场寿命。企业通过不断开拓新市场，不断刺激新的需求，使老产品不断焕发青春活力，为企业提供源源不断的现金流和大量利润，既扩大了产品的销售，同时也延长了产品的生命周期，归纳起来这些措施主要有（如图表10）：

努力增加产品用户数量；

努力增加现有用户的使用量和使用频率；

改良产品；

开拓新市场，寻找新顾客；

寻找新途径，拓宽销售渠道，增加销售网点；

加大促销力度等。

4。衰退期营销策略

企业对处于衰退期的产品，如仅仅采取维持策略，其代价常常是十分巨大的，对大多数企业来说，应该当机立断，弃旧图新，及时实现产品的更新换代。在这个阶段，营销策略应突出一个“转”字，即有计划、有步骤地转产新产品。

当决定放弃某种“超龄”产品时，还要进一步做出以下决策：是彻底停产放弃，还是把该品牌出卖给其他企业；是快速舍弃，还是渐进式淘汰。需注意的是，企业的老产品停产后，应继续安排好其配件供应，以保证在用老产品的使用需要。否则，企业形象仍会受到损害。

在衰退期确定何种营销战略是值得研究的。有些公司将比其他公司率先放弃衰退市场。这在很大程度上取决于退出障碍的水平。退出障碍越低，公司就越容易脱离该行业，同时对留下来的公司就更具**力，它们可以去吸引退出公司所拥有的顾客。留下来的公司将会增加销售和利润。因此．一个公司必须对是否要在市场上坚持到底作出决定。例如，宝洁公司在衰退的**肥皂业中坚持到最后，并且随着其他公司的退出而获得可观的利润。

在一项关于衰退行业的公司战略的研究中，哈里根区别出公司五种可行的衰退战略：

增加公司的投资（使自己处于支配地位或得到有利的竞争地位）；

保持公司原有的投资水平，直到解决行业不确定因素；

公司有选择地降低投资水平，放弃无前景的顾客群，同时加强对有利可图的顾客需求领域投资；为快速回收现金，从公司的投资中获取（或榨取）巨额利润；尽可能用有利的方式处理资产，以便迅速放弃该业务。

衰退战略取决于行业的相对吸引力和公司在该行业中的竞争实力。例如，一公司发现自己处在一个不吸引人的行业中但还有竞争实力，则它应该考虑有选择地收缩自己的投资；而当它发现自己处在吸引人的行业中并有竞争实力时，则它应该考虑增加或维持其投资水平。宝洁公司曾多次再次推出将其在强大市场上的令人失望的品牌。该公司的发言人喜欢宣称不存在产品生命周期这种东西。

产品生命周期各阶段及相应的营销策略可归纳如图表11。

下面我们介绍个相关案例：

1988年娃哈哈儿童营养液投入生产，销量逐年上升，1993年最高销量10亿支，随后销量逐年下滑，1994年推出娃哈哈益智营养液，但仍无法止住下滑势头，到1998年娃哈哈儿童营养液系列生产基本停止。

娃哈哈儿童营养液生命周期历时10年，似乎这是一个产品完整的生命周期。娃哈哈儿童营养液果真到了生命的尽头?产品有没有起死回生的理由与机会?

虽然创造市场神话的太阳神、圣达中华鳖精、沈阳飞龙、巨人脑黄金、三株口服液产品生命周期仅仅2～5年，但另一方面，金日、万基、康富来洋参丸（含片）、养生堂龟鳖丸、中华乌鸡精、白兰氏鸡精销售都长盛不衰。从国际上看，由于人们生活水平不断提高，保健意识不断增强，保健品业显然处在行业成长期。中国亦如此，太阳神、沈阳飞龙等例子仅属个别。就儿童保健品细分行业而言，独生子女政策等因素更加促进了这个行业的发展，目前市场上三九童泰、开胃宝之类的营养液销量就很不错。

综合判断，儿童保健品行业仍处于成长期。娃哈哈儿童营养液的衰退并不是受行业生命周期的影响。

娃哈哈儿童营养液曾是市场绝对领导者，此后类似的市场地位，同类产品从未有过。目前儿童营养品行业内无大品牌，业内竞争不甚激烈。娃哈哈营养液并非竞争不力而退出市场。

娃哈哈儿童营养液的衰退，根本上是由于企业资源投向发生变化。从1988年到1993年，儿童营养液是娃哈哈主导产品，该公司资源大量投入，市场占有率一直名列儿童营养品首位。但1994年后，该公司资源投向明显转变，经营重心转向饮料业，相应对儿童营养液的资源投入较少，行业规模及市场份额双双下滑，导致了1994年后产品的迅速衰退。

【营销启示】

任何一种产品在不同的生命周期，企业决策者都要因时制宜、伺机而动——寻求最优势的营销策略。

14。USP经典产品定位法

USP理论强调产品的独特卖点，以及这些卖点给消费者带来的利益，如“日丰管，管用五十年”；品牌形象理论认为除理性价值之外，消费者在购买时还非常注重感性价值，如力士香皂诉求“当红女星容光焕发”的感受；定位理论强调应该在消费者心目中抢占某种“心智资源”，海飞丝“去头屑”就是如此。定位理论的发展历程，大致经历了三个阶段：瑞夫斯的USP理论、奥格威的品牌形象理论、特劳特的定位理论。

1961年，罗塞·瑞夫斯在其著作的《实效的广告》一书中首次提出了叫作独特销售主张（UniqueSellingProposition）的概念，并做了定义，简称USP。他认为独特销售主张是个精确的术语，具体定义包括三方面：每则广告必须向顾客提出一个主张；这个主张必须是竞争对手不能或没有提出的；这个主张必须足够有力，能打动顾客购买（比如说，能为你的产品带来新顾客）。

在当今的巧克力的市场上，美国玛氏公司的M&M巧克力豆深受欢迎，其广告词——“只溶在口，不溶在手”言简意赅，朗朗上口，一语道出了产品的独特之处，给人们留下了深刻的印象。这一广告用语的发明人就是罗塞素·瑞夫斯。

宝洁（P&G）公司依仗USP策略这把广告营销的利器，使它的系列洗发用品和洗洁用品狂潮般地占领了许多国家的高档洗发和洗洁用品市场。自1988年在中国成功推出“海飞丝”洗发水之后，宝洁公司从消费心理的角度深入地研究了消费者的不同消费需求及消费习惯等因素，在1990到1994年又先后在中国市场推出了“飘柔”和“潘婷”两款不同品牌的洗发水，为了使自己的产品能很快激活消费者的消费欲望，宝洁公司对自己不同品牌的洗发水推出了不同的功能诉求点（USP）：