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第一错觉 我们拥有伟大计划（第1页）

第一错觉我们拥有伟大计划

1．想象与现实对等吗？

你是否拥有一个描绘了关于市场机会、重要竞争产品、服务、技术、销售渠道等方面的战略规划？你最后一次回顾你的规划背后的基本假设是在什么时候？你是否确信这些假设现在还依然合理？

这一章以及下面的两章，将会告诉你怎样挑战常识性的假设。想一想，一个错误的假设，只会产生糟糕的计划，并不能实现你最初规划的目标。许多公司以及其他种类的企业，正是带着以下这些未受质疑的假设开始他们的规划的：

·我们正朝我们设定的设想和目标实现稳定和实质性的进步

·我们的机构具有超越获取我们的目标和实现我们的设想所需要的一切能力

·市场偏向于接受和购买我们的产品而不是认为那些是我们的竞争对手。

这些假设通常需要我们对他们进行挑战。这一章主要讨论第一错觉，下两章讨论另两个错觉。

2。如何建立准确设想？

人们经常强调具有共同目标的重要性。一个设想是一种成功的象征，它描述了组织通往成功的行进方向和实现成功时组织的未来景况。相反，任务或使命指的是一个组织的价值的说明。一个任务说明回答了这些基本的问题：谁是顾客或组成要素？他们位于何处？组织给他们提供了什么利益？和那些利益是怎样提供给他们的？

设想倾向于激发工作在一个机构或组织里的人，而任务倾向于迫使人从机构或组织中购买产品和服务。这一章对设想和任务之间的关系进行了特别的探讨。

大多组织要么有清晰的设想，要么有暗含的设想。在许多组织里，设想被转化为一系列想要追求的目标或想实现的成就。战略规划也因此为完成这些目标而设定。执行战略所获得的成就为实现这些设想提供了依据。

比如，一个设想通常是把一种新的技术转化为能够为市场产生出具有根本性的竞争力的优势的新产品或服务。追求这种设想有可能包括一些这样的目标，如完成初步的市场调查，发展一种产品的最初设想，对一个生产过程的原型进行评估等等。我们曾经目睹无数带着这样类型的设想和这些目标的计划。

这样的设想是具有压迫感的。我们很容易感觉到其中相关人员的兴奋激动和允诺。每一个人都想要干出一些伟大的事情。许多人也知道奖赏会伴随成功而来。然而，对于有形的切实产品或服务的设想通常是这幅图画里最为迫近的元素。

这是开展伟大计划和实施的方式。然后现实会对计划进行干扰，于是各种各样的事情就会开始发生：初步的市场研究结果显得模棱两可，模糊不清；产品的最初设想会耗费太多的能量；原型生产过程的收益太低了；竞争对手发表了公告；新技术在地平线上出现了。

六到十个月以后，对计划进行了重新审视。每个人都明白事情没有按照以往设想的那样顺利进行。人们不由自主地把注意力集中在固定计划上。在市场、工程和生产上究竟还需要进行什么样的变化和调整？这些变化又会怎么样影响事物发展的时间进度和预算？

人们很少坐回他们的座位并根据上述情况考察自己的设想。这很容易理解。他们已经完全地把自己贡献出去了，他们的自我们已经投资在这个设想中了。他们不是质问自己的前提和假设，而是去修理那些看起来阻碍他们实现设想进一步发展的那些问题。

质问设想产生的一个首要困难是当你发现那个设想是在根本上有问题的时候想象一下你该怎么做。但是这个困难是可以被克服的。不要想去抛弃目前的这个设想，你应当暂时把它放在一旁，然后问你自己：以过去六到十个月里的经历为条件的话，我们公司的市场和技术会按照什么样的设想来运作？

这个问题经常会出现不止一个答案，特别是当你真地把目前的设想安放在一边的时候。你把每一个新的设想与原来的设想进行比较，然后问自己，我们原有的设想怎么才可能利用其他的选项的优点做出改变？

这个问题应当会产生一系列的可能变化，他们很少是彼此相容的。这导致人们对每一个变化的收益和代价进行深刻的讨论。它几乎总是带来公司采用一个或更多的变化。进行了这些选择以后你就可以修改你的计划了。

3．设想如何演变现实？

全部问题在于相对于正在发生的事情你希望发生什么样的情况。用另一句话来讲，问题是设想和现实的冲突。以下几个事例会显示出这个问题的潜在实质，告诉你应当怎样处理它。

我们和许多刚刚创业的公司曾经一起工作过，他们中有很多以前是大学的副产品。有几个是我们帮助他们创建起来的。其他的公司是我们所在公司归哈工具和服务的顾客。即使事例有区别，但是事情是相似的。

我们和汉特发现了一个叫做调查技术的公司。我们产生了把这些技术市场化为培训模拟器和决策支持系统的想法，就象我们在伊利诺斯州大学干的那样。另一个例子是从美国麻省理工学院脱胎出来的一家公司，他的主人想要把控制技术用于军事指挥和控制。还有一个是一家由乔治亚州技术学院成员组成的公司，他们想把计算机软件和相关服务设施发展成销售网络的设计和操作系统。还有一个也是从美国麻省理工学院脱胎出来的公司，他们的领导人想让他们的高效率节能系统实现商业化。

所以的这些公司在商业界都一直很成功，有一些甚至在二十年里都保持可这样的成绩。他们都经历过强势发展的阶段，也经历过偶尔的挫折。没有一个经历过真正意义上的爆炸性的发展。没有一个统领过一整个市场。原初的设想都只是部分地被实现了。

这些是有关缓慢而稳步发展和适度成功的典型例子。苹果公司、微软和美国scape公司不在其列，他们是统计学中的局外人。像他们那样的成功很难发生。然而，我们会期望这样的成功，这是一个常常出现的想法。

其结果是，期望常常不能实现。计划中的关键问题是原初的设想是否还是现实的。也许市场还没准备好，需要更长久的多的时间来实现这个设想——也许需要几年的时间。另一个可能是新的竞争对手和新的技术的出现几乎消除了所有预期的竞争优势。

例如，在调查技术里我们发现，除了政府及其控制的工业这样对价格相对不敏感的顾客以外，我们的培训技术对所有的人来说都显得太昂贵了。我们也得知采用决策支持技术的过程在航空和军事系统这样的复杂领域都非常缓慢。这导致低利润和压缩了的R&D成果在我们公司占据支配地位。随后我们进入了采用趋于变得更快的商业系统市场。

我们最终挑战了原初的设想。我们本应当做得更早一些，但是我们典型地不愿这样做。大多数刚刚开始创业的公司都受到各种设想的驱赶，领导者们在其中具有根本的自我们投资。他们已经创造了技术性的儿童，他们坚定地认为这些技术会以独特的方式获得成功。然而，就像人类的孩童一样，你有时候必须质问你的假设，让他们以你从未设想过的方式获得成功。

4．想象能提高目标吗？

对于大小不同的公司来说，技术进步都提供了一种丰富的情境，在其中观察那些方式设想会要么是推动我们前进的航行或者是阻止我们回归的抛锚。发展行动的新方法的过程通常开始于这样的设想，即认为可能会完成某种新东西，或者至少会完成地不同寻常。这个设想促使开发商将自己和他们的资源投资进去。然而，这个举动并不总是导向成功。特别是逼供内不导向开发商所期望的那种成功。

有几个例子会说明这一点。在1970年代早期，我们对于为什么航空交通管理员经常不能预测他们在跟踪观察的飞行路径这样的问题开展了系列研究。虽然这是一个艰巨的任务，但是并非不可能完成。我们疑惑的是为什么预测总是出现问题。对这个问题的研究和相似问题的研究让我们产生这样的结论，那就是人们很难对他们追踪的动态发展的事情形成和保持准确的智力模型，不管是航空、轮船还是股票市场。我们说的智力模型是指促使人们形成未来会发生什么情况的期望以及对已经发生的事情进行推断的解释的精神想象。

这个结论暗示我们人们要完成这样的任务需要被给予帮助。我们为了这个可能性努力了好长一段时间，但是没有找到运用我们所学的机会。我们在1980年代中期发表了一篇关于这类研究（我们自己的和其他人的）归纳性文章。这篇文章让一家机构跑来询问我们熟练团队的成员是否能够对彼此的角色形成智力模型——促使他们预测其他人的下一步举措以及弄清他们对其他人的观察和了解的模型。

80年代早期对这种可能性的研究使我们得出这样的结论，即不完善的智力模型能够解释为什么会出现不佳的团队交流和合作。我们后来发展了一种以计算机为基础的训练系统来提高人们的智力模型。对这种新型训练的评估表明它导致了根本的改进和提高。

这个例子说明了一项技术，在这个案例中，是一项行为技术，是如何从研究和发展R&D中产生的。我们对技术如何为航空交通控制人员和类似职员提供帮助的设想没有产生任何成果。最终，技术确实有助于解决一个重要的问题，虽然它并没有解决我们原初预想的那个问题。