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第十一错觉 必须行动的错觉（第1页）

第十一错觉必须行动的错觉

1．如何维持许诺和行动？

创建计划常常比执行计划更容易。实际上，不愿在规划上进行投资常常是因为怀疑产生的计划是否真能得到实施。各种企业都发现要维持承诺和行为非常难。

但人们说，“我们只是必须实行？上午时候，他们常常并不理解在这种语境中“只”到底指什么。他们的错觉是当他们完成计划时，他们就认为艰难的任务已经完成了。然而持续的和允诺了的行动计划很难实现。

许多看起来十分完美的规划都失败了，这是因为他们具有执行上的问题。有些情况下是因为计划实施得不漂亮，有些情况下是由于完全就没有执行计划。人们总是说“我们只不过没有去行动而已”。

为什么会发生这样的事情？一个常见的原因的既没有人也没有金融资源可以用于计划所需要的执行活动。另一个原因是个人或组织的爱好不对称。结果是计划的实施总也没能成为议程中的重要项目。

缺乏个人和组织承诺也会是其中的罪魁祸首。在偶然的真正诚实的瞬间，人们告诉我们“我们知道我们应当执行哪个计划，但是没有人真正对计划要求做的事情赶兴趣。”没有拥护者，没有忠于计划的成功的人，计划总是还没执行就枯萎了。

我们妈妈最喜欢说的一句话是“通往地狱的路总是铺满了良好的意愿。”这条美国佬的智慧格言抓住了无数我们遇到过的规划炼狱的本质。伟大的计划总是有良好的意愿在背后支撑，但是往往缺乏执行。

根本的问题是人们太容易分散注意力，又常常对短期目标和计划过分关注和热心。典型的结果是每天结束的时候他们坐在椅子上，说“今天发生了什么？”一天天，一个一个星期、一年年就这样过去，他们就的从来不去执行长期计划。

因此执行问题到处存在，也成为完全自然的现象。问题是如何克服他们。答案是要关注计划的可执行性。

确保计划能够实施，要针对计划中的每一部分回答以下的问题：

·谁将执行必要的任务，和他们有时间去做吗？

·他们打算怎样完成这些任务，认为他们能够完成任务这样合理吗？

·执行这些计划需要什么样的人力、物理和金融资源，你是否拥有这些资源？

·这些任务要在什么时间完成，以及认为这些目标能实现是否合理呢？

·为什么人们要允诺去执行这些计划，能够做出一些事情培育更好的承诺吗？

·回答这些问题会让你确信自己没有陷入必须执行的错觉中去。

这些问题是非常初步的，在很多工程管理书目里可以发现同样的指导原则。然而提出的问题常常被忽视。更经常的是，正如一个执行人员告诉我们的，未明言的假设，“那时，奇迹就发生了。”

但是在创建计划和执行计划之间总是存在一条鸿沟。我们设想奇迹在某种程度上会让我们跨越这条鸿沟。事实是艰苦工作是成功地联系计划和实施唯一可行的方式。这可能看来很初步，它确实是基本的做法。

这部分用三个案例说明必须行动的错觉，第一个讨论难以维持承诺和行动的组织，第二个涉及常常有计划无行动的组织，第三个我们考虑这个错觉是如何影响那些公司的，长期规划对他们的未来十分重要。

2．忽略行动细节的危险

我们当过几个志愿组织的领导，当过许多其他组织的顾问。这些组织的规划会议常常是非常不同的。尤其有代表性的是，计划团队努力奋斗想确保每个人的个人议程都在计划当中得到体现，结果常常是产生一个有效资源无法满足的计划。

这个问题有时很不明显，因为计划组往往包括15-25个天才的和创造性的人，他们的脑子里装满了各种思想和点子。然而这些人中只有一个或两个人是公司支付薪水报酬的，其他的人还有其他的事情要干，例如要赚钱谋生。因此屋里的大多数天才和创造性人物在大多数时间里都没有空闲。

不过，伟大概念和计划常常会出现，然后还有计划的执行。最多有一个或两个职员合作努力和在出现问题时提供专业知识。提出许多想法的志愿者无法把多时间放在执行计划上。

这个状况提醒我们记起了罗杰说的一句评论。当人们问他一战期间联盟国是怎样处理德国U性战舰的威胁时，他说方法很简单，让大海沸腾就是了。U形战舰会变红然后爆破冲出水面，然后，你就可以把他们摘除了。当问到他怎样让海洋沸腾上，他回答说“我们从来不担心细节问题”。

问题是执行计划就是细节。处理细节需要志愿者组织可能没有的资源。因此，计划就没有得到实施，或者计划实行得很糟糕以至不能满足预期的希望。一再的失望常常使得志愿者们从他们的允诺转向其他的活动和其他的组织。

这个问题明显的解决方案是回答前面提出的五个问题。结果是组织的目标和计划会更少，但会有实施计划的资源。这看起来很直接，确实是这样，但是这要付出代价。人们通常是因为某个私人议程而不是一般的承诺而参加志愿者组织。如果他们参加的组织不能继续追求他们关心的问题，人们就会离开。结果，集中资源以利于实行计划的志愿者组织长久以往就会失去其中的一些成员，因为他们的议程项目不包括狭窄的集中范围之内。

然而，集中的施行最终会吸引新的成员加入其中，如果选择的这个集中具有吸引力的话。因此应该认真地做出这种选择。你应当尽力在必然失去的一部分支持者和由于良好地执行更为集中的计划而可能产生的新支持者之间保持平衡，简单地说就是应当经过仔细的战略思考后再做出这个决定。

3．没有执行计划的根源

我们曾经担任过无数政府顾问委员会的成员，也在几家机构工作过，我们的工作主要是计划和评估计划。政府要做活动根本的计划。

然而，执行计划是另一回事。许多计划从未得到施行。许多计划在他们施行的时候别人已经占先了。这些执行问题的主要根源在于领导的频繁变更，后者是由于我们的政治程序和国防部每三年左右就要更换军事领导造成的。

我们记得几年前我们和一家机构一起管理的一家规划车间，在它生命的最后一段时期，我们集中精力界定能够用来监控以确保计划成功实施的措施。我们问在场的那些人目前对现有的计划有什么措施。参与者面面相觑，不知道说些什么才好。

我们重申了刚刚提出的问题“在你完成了计划，进入执行阶段的时候，你用什么措施来衡量你的计划执行的让人满意那？”他们仍然没有人回答我们的问题。最后我们又问：“那么在你完成计划之后你们一般做什么呢？”

他们给我们的一个简单回答是“我们就开始下一个新的计划”。人们接下来向我们解释没有我们所说的那种执行阶段。制定计划之后所进行的活动和计划之前进行的活动没有什么两样。

我们的一个同事有两年担任另一家政府机构的第二执行官，有一次我们去华盛顿就去拜访了他。我们对拥有这样一个职位要干些什么很感兴趣。他告诉我们，经过主席的同意他刚刚完成了一项根本上可以提高机构预算的计划。我们听到这一点很激动。然后他接着说，“不幸地是，管理和预算办公室让整个预算都变为0了”。我们问他那他下一步准备怎么办。他回答说在以后几年里他都会重复整个计划。