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第十二错觉 这件事做起来很容易（第1页）

第十二错觉这件事做起来很容易

1．执行中变化的复杂化

良好的规划包括变革。伟大的计划能够产生根本性的变革。一些变化，象新的市场产品和销售与利润，都是明显和可期望的。即使是那些预期的变化也是很理想的，计划的执行适合司常常会产生更根本和更持久的其他变化，这些变化通常是没有预料到的。

这一章和下一章主要讨论任何期望出乎预料的结果。这一章我们讨论了在改变市场方向上午过程中常常出现的两种根本性的组织变革：一是需要成为一种独特的组织来完成原初的目标，二是需要进行变革以利用出乎预料的机会。

下一章讨论了一个事实，即计划很少如所规划的那样获得成功。成功常常包括意外的机遇。开发一种从常见的事物中辨别相对罕见的机遇的能力非常重要。战略思考是那种能力的一个重要部分。

为了帮助他们了解成功实施的计划会产生什么样的影响，我们常常问一些执行官和高级管理人员他们过去制定和执行计划的情况。他们有时会提到成功的执行计划会产生销售与利润。然而，更经常的是，他们会谈论发生的一些其他变化，尤其的他们没有预料到的变化。

许多情况下这些变化包括组织的根本改变，他们直到计划执行成功之后才意识到需要这些变化。这些改变总是包括两个相关的变化：1）内在的功能变化和2）组织外界视角的变化。他们都需要进行艰苦的努力才能达到，比他们所想象的要艰苦的多。

内部变化包括市场与销售、金融与会计核算、产品支持和激励与奖励的新渠道这些东西。他们开始基本上意识到他们必须重新设计规划自己，成为能够实现自己追求的市场目标的新型组织机构。而这需要接受一个艰难的事实，即他们古老的组织已经不适合他们提出的多年目标了。大多数组织很难接受这个结论。

另一种变化关系到他们看待市场的方式。多数组织对顾客、服务、成本价格、实行、技术、革新等等都怀有自己的信念体系，有自己的战术原则。尽管出现了新的组织方向和计划，但是他们仍然保留着这些信念体系。即使公司决定在市场上出售新产品和服务，他们也仍想保留旧的信念系统。

这样做的结果是，对于顾客的需求和喜好，公司往往会产生错误的然而未明示的设想。例如，老顾客可能不计代价追求革新，不需要许多服务，而新顾客可能反对冒险，对价格很敏感，可能需要很多的服务和帮助。用前一种设想来应对后面的顾客群必然会带来失败。

期望出乎预料的结果要寻找两种新的视点。第一，要认为目前的组织无法与新目标想匹配。最初你可能不能理解这种不匹配的实质，所以应当积极地寻找不支持你目标的活动和寻找实现你的目标需要的而所你缺少的活动。

第二，你对总体的未来市场位置和特殊顾客的最初看法可能受到过去市场和顾客特点的污染。这些偏见的实质和他们的意义无法完全弄清楚。因此，应当寻找反映了你的错误假设的信号。当你注意到顾客满是烦恼或发现你提出的建议难以相信时，你就是看见了许多强烈的信号。更多微妙的信号包括顾客提出的一些似乎完全无关的问题。

因此辨别出出乎预料的东西需要两种警觉。而适应出乎预料的东西需要额外的技巧。这种认知决定的组织变化无可置疑地会比组织里的人所预料的要多得多。

例如，许多口口声声支持必要变革的人会不知不觉地反对这些变革，没有意识到他们的行为与他们所表达的意图是不一致的。他们可能是受到旧的思想模式的驱引，认为这些旧思想模式如果要用来支持新的发展方向就必须进行变革。

组织的文化和惰性会阻碍变革。当许多暗含的价值和喜好与新的需要相冲突的时候他们会变得明显起来。例如，我们经历过好多这样情况，技术的专门意见成为质量改进和改善了的服务的手段，他们本身没有成为目的。除了这种明显的意图外，为了反对不合理的顾客需要常常会提出一些技术正确性的论据。

处理出乎预料的事物需要寻找表明潜在变革的需要的迹象和信号。当你做出这些变革的时候，要避免滑入旧行为模式的框框。决定需要做出的变革比起维持变革暗含的新行为要容易得多。困难常常是出乎预料结果中的一个主要元素。

要说明变革容易的错觉，我们列举了一些关于产品开发和组织重新发明的例子，前者消逝的市场的变革是其活动所固有的，后者往往低估了需要进行变革的程度。

2．不能适应顾客的需求

过去十五年中我们参加了很多各种各样开发计算机技术产品来支持人们执行规划和设计任务的活动。目标使用者包括从设计新商业战略的行政人员和管理人员，到飞机座舱和核能控制室的设计者。这些产品中有几个继续成为产品生产线的一部分。其他则仍然是某个顾客的规划或设计问题的解决方案备选项。

当我们的公司在开发这些产品的时候，我们的目标是支持那些想要说明商业或技术问题的方案结构和内容的使用者。为了决定最适合利益的计划和设计的结构与内容，我们付出了相当多的努力。一旦我们设计出了有效的和使用者认为吸引人的结构与内容，我们就觉得产品开发中最困难的工作已经完成了。

然而我们错了。实际上我们取得的成果只是一个解决使用者规划或设计问题的技术上有效的方案而已。还需要进一步证明的是这个方案是否是可接受的和可行的。对于可接受性来说，我们指的是与使用者的工作环境相融洽的方案。可行性指的是实行方案产生的利益要比实现它的成本——金钱和其他——大很多，因此使用者和他们的组织会不得不采纳和接受它。

简单说就是，我们要提供一种产品，它能够适应顾客的环境，并以顾客可以接受的价格解决顾客的问题。这就要了解目标使用者的经济、组织和社会状况。我们需要了解我们的工具如何能提高他们的工作，如何能融合进整体的商业进程。

我们还必须了解采用这个方案要花费多大的代价。许多顾客告诉我们购买工具的成本只是获取成功所需要的总成本的一小部分。让那些人了解和熟悉使用这些工具要花费多少代价决定了工具的价格。这要求我们提供训练和咨询以加速大家的学习和了解。

在《最佳规划》中我们详细叙述了在这个领域中习的的许多教训。我们完全可以说我们要面对的问题的范围是未曾预料到的。决定方案的技术有效性不是问题难啃的部分。认真地平衡有效性、可接受性和可行性才是艰难的事。而那是创造真正解决使用者计划与设计问题的产品的关键。

这个案例说明我们需要根据一种看待市场需要与喜好的外部眼光，来期望未曾预料的东西。市场预示和信号非常清楚：我们没有实现销售目标。我们随后的变革产生了另一种未曾预料的结果。虽然我们最初希望的销售计划是90%的软件和10%的服务，但是我们发现实际上是各占50%。除了钓鱼杆，我们还必须提供钓鱼课和钓鱼线路，以保证顾客认识到他们购买的产品的全部价值。

3．新瓶装旧酒的危害性

对组织进行减层、缩小机构、裁员的十年动作并不仅仅限于那些私营组织。政府组织也进行了缩减。结果是产生了许多组织的重新排列以及其他组织的合并，无数设施决定关闭不用。

由于冷战的结束，这个过程对军事政府组织就更迅速了。由于传统的威胁消失了，军事组织试图用不同的方式证明自己的价值。其中一个方法是强调“二重使用”。具体而言，就是技术导向的机构辩论说，投资他们的R&D组织可既以产生军事使用的技术，也可以产生许多商业应用的副产品。因此，他们说，尽管过去的军事威胁消失了，对这些组织的投资仍然是很有利可图的。

另一个方法是强调这些机构的独一无二。他们宣称自己世界一流，因为他们是唯一追求这类R&D的人。当然，这一点是应当予以保留的独特评估因为要重新创造会很难，至少会很昂贵。

还有一个方法是说一个组织的附加值比同类组织相比更具有价值，也可能成本更小。因而如果要缩小规模，就不应当在着这类组织中进行。当然问题的困难在于每个人都想成为不被精减的那一个。

这三条方法代表了对同一组织进行重新包装的三中不同方式。目标都是让考核的人用新的方法重新评估组织的价值。而标签和情节是其中唯一发生的变化。如果获得成功了，那么每个人就继续从事他们原来一直在干的事情。

相反，有一些方法试图做出真正的革新。例如，美国或其他国家技术导向的政府组织都尝试过更为前摄性的方法，结果产生了无数的政府-工业合伙企业开发特殊的技术机会。

我们曾经看到过更具有侵略性的国际项目，他们运用政府投资想把技术商业化。在这种情况下，密切的政府-工业关系是社会经济系统的持久因素。在其他情况下则由于需要从根本上削减R&D预算从而出现类的关系。

前摄性的方法消除了障碍，有时为军事技术的商业应用提供了动力。因此，这些方法不是等待自己漫漫产生两种双层功能，而是试图加速这个进程。正如前面提到的，其目标是提高这些政府组织认识到的附加价值，从而为他们的继续存在创造不断增加的支持者。

然而，大多数组织并不期望出乎预料的事情发生。在这个案例中，未曾期望的东西是新技术商业化所需要的企业环境和政府组织程序与文化之间不和谐的程度。简单地说，政府强加的管理费用比大多数商业组织愿意接受的要多的多。政府也不具备培养双层用途技术的装备。要从政府对R&D项目的投资中产生实质性的，虽然是非直接的商业回报，需要按照这个目标来设计政府系统。由于这些回报是用于其他不同目的的投资产生的可怜副产品，所以他们的数量仍然只是最低限度的而已。

重新设计政府机构的目标可能只是试图减少政府成本的另一条方法而已。然而，如果它真的能转换政府的角色和实质，至少在某些领域，那么相关组织就必须弥补遗漏变革的难啃部分。他们需要重新设计适合他们新目标的程序与方法。

4．简单的事情变复杂了

当政府R&D组织忙于让大家承认自己的价值的时候，他们的重要支持者也不得不忙乱地做出改变。学术界，包括大学和相关的学术机构，确实感觉到联邦R&D预算的腰带已经拉紧了，因此大家对目标、战略和计划都进行了重新的审视。