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第五错觉 我们知道正确的方法（第1页）

第五错觉我们知道正确的方法

1．克服技术正确性的错觉

我们常常询问那些管理人员他们是否具有专业知识解决碰到的问题，他们常常半开玩笑地说他们拥有的知识太多了或者至少有太多的专家了。所有这些专家都认为自己明白任何正确地行事。

机构组织往往汇集了MBA、经济学家、工程师、科学家、律师和其他专业人士，因此总是有很多人认为自己了解如何正确地解决几乎任何问题。工程师知道怎样解决金融问题，化学家知道怎样解决政治问题，MBA知道怎样解决生产问题，他们无所不知。

认为自己知道如何正确地解决所有的问题常常对技术的正确性感到困扰，就象他们的专业学科定义的那样。结果是，他们象近年来鼓吹政治正确性一样具有压迫性，他们宗教般的狂热很少允许出现其他的思想。

这个思维定式的难处在包含几个学科的时候就被夸大了，也就是说这时有好几条正确的方法而他们很多又彼此不相容。专业学科的成员想从他们自己的狭窄的学科层面看待问题，放在相应学科的框架内，导致某种方案的产生独断，也使领导依赖于某个观察者的专业知识。不恰当和不一致的方案常常导致交叉作用的冲突和达不到预期的目标。

这个现象一点都不令人惊讶。专业教育通常集中于技术正确性，通常是由那些没有实际经验和没有超出狭窄的学科范围以外的专门技术的专家来讲授的。我们聘用这些刚出炉的专家时往往把他们和其他相同的一些专家一起放在市场、金融和工程这些功能部门，因此狭窄的视野变得更集中了。

这些专家最终要去解决专业学科范围以外的问题，他们常常能够熟练勾画与其技术相应的问题部分，并且宣称那一部分就是问题的实质所在。这样他们的专业知识变成了解决方案的关键部分。当不止一个学科面对同一个问题的时候这一点尤其显得有趣。

避免这种反生产状况的关键是要认识和说明不同学科和视角的差异，然后在他们之间构成妥协协调。构建一个综合技术的团队，让不同观点形成一个共同方案，可以很好地作到这一点。虽然这对参与者来来说可能是痛苦的，然而对组织会具有高效的生产力。

当他们有一个大家都认为有必要解决的实际问题时这样的团队能够很好地运作，因此他们解决的不是一个原则上的问题，集中在一个需要实际方案的问题或事情会减少冲突。

参与这种行动努力的人必须认识到没有哪一个单独的观点是正确的，相反每一个不同视角都为面对的问题提供有用的东西，都为解决问题带来了积极的因素。个人观点的汇合最终会，也常常确实产生了富有创造性和有用的解决方案。

有人会说避免学科偏见的另一个途径是让通才来解决复杂问题，这个方法的困难是处理最复杂问题时你需要学科专业知识。没有专业知识的通才组成的队伍是和年危险的。

例如，一群通才会决定抛弃核心能力因为他们不完全理解这种知识和技能提供的竞争优势。另一个例子是，一个国家立法机关会忽视基本的数据原则，而采用认为确保每个儿童的教育是政府的目标的方案。

另一个同样重要的理由是人们发现最佳的学科交叉问题解决者都在某个方面具有深厚的功底，所谓的T人才都在一个领域造诣很深同时又扩展多其他领域的知识，这才构成了T字母的横画和竖画。由T人才组成的综合技术团队会具有创造力和生产力，部分地因为他们避免了技术正确性的困惑。

本书用一些例子说明了专业客观性的神话，表明了神话的症状以及克服一个或更多认为自己知道正确方法的团队的影响的途径。

2．技术顾问团金律玉言错觉

许多公司有市场、金融、工程和生产等部门，这些部门的人典型地拥有某种信任状——学位、证书和经验——构成了存在于某个部门和彼此交流的基础。部门会是孤立的，成员们只在彼此之间交流，实际上，技术顾问团是由具有共同的教育和工作经验的人组成的。

我们与这样的团队一起工作时主要涉及发展新的交叉战略、做新的市场投放的规划或者进行主要的组织变革等。要解决这些问题我们总是建议要创建功能交叉的区域，否则一个学科的有限视角会垄断问题的解决。

我们记得有个规划是关于一个主要飞机生产商的市场专业人员，我们的很多讨论都集中在过去的成功和失败的战争故事上，每个人都几乎了解所有的故事，当故事讲到一半的时候常常就引发大家笑成一团，而我们的精力就主要是让他们在这时候把注意力重新集中在手头的任务上。

另一个规划中，团队只包括政府机构中的工程师和科学家。当讨论可供选择的R&D目标时，他们表示出想立刻开始R&D工作的强烈倾向。我们不得不在这一点上提出反对意见，问他们我们是否还要为他们的机构继续宏伟的计划，完成召集大家讨论的任务，或者我们是否应当研究他们提出的某个主题并在结束讨论之前写出一个日志来。

还有一个努力是设计新一代微处理器，这个团队主要由工程师构成。我们想让市场刻画上这个处理器的特征，这使许多成员感到十分灰心，最后有一个高级队员说，“难道我们不能直接设计和做这个东西吗？”我们说他是对的，市场需要什么并不是真正重要的东西，幸运的是他后来说采取那种态度会发现可笑的。

使用交叉功能的团队来对付这种自然倾向的想法并不新奇，但让人惊讶的是这些团队是如何组建起来的。我们最近的经历说明了这一点。我们和一家电镀版-光学公司的一个交叉功能团队一起发展一个战略规划，来自市场、金融、工程和生产部门的高级管理人员说他们以前从来没有在一起工作过。想想他们说的话，我们就问他们是不是他们是新来的或者是刚刚当上这个职位，他们说他们大多已经认识至少十年了，他们经常一起打高尔夫球和携带配偶参加社交活动。

我们因此问他们，是否意味着在这些年里你们从来没有真正一起开过工作会议？他们说是的，我们从没有想过这一点。每个人都只做自己的工作。后来他们评论说我们在一起的三天成效很大，现在他们对彼此从事的工作和相互之间的合作有了更好的了解。

没有哪个会议就是的一个当然的典型案例，但是会议很少是相同的。与学科专业人员相互作用的自然倾向导致员离世界其他的想法，导致技术顾问团常常为资源和荣誉相互竞争，由此导致发射井的繁荣往往优先于组织本身的繁荣。

过去三十年里我们在几个专业协会和组织担任会员和参与活动，我们的经历包括两年紧缩节省时期作为工程学会和几个分配在不同会社和协会的会长。这些经历促使我们总结出每个学科认为它是学科中的流浪汉：得不到他人的尊重。我们这一次听到这样抱怨时，便促使我们努力投入精力去帮助学科获得更多尊敬。当第十次听到这样的抱怨后，我们便开始理解这潜在的现象。

此文中的尊重意指思想的表达有听众，建议得到贯彻，工作有保障。每个学科认为其他学科说话机会太多并且权利太大。每个学科似乎都追求与其他学科同等地具有公正的地位。

这个现象很大程度上只是远方的草总是更绿的综合病症的一个说明，然而从更深层面来说这些观点反映了一个信念，即难以获得的专业知识本身应当受到很好的尊重。如它听起来那样，真理在于尊重通常高度地和专业知识增加的价值而不是专业知识的本质联系在一起。

因此，问题不是是否某一个学科知道正确的方法而是在于这个学科附加的价值是什么。认识到这个事实促进了许多专业协会和组织集中在收集成功故事并把他们传达给自己的支持者。

这个一个艰巨的任务，因为在复杂领域的成功故事很少是归功于单个学科。而且，有系统地揭露投资者的成功故事的过程趋向于产生出经验教训，这些经验教训对许多股票持有者很有益处，也趋向于导致所涉及的学科的高大发展。

这种获得尊敬的方法也对跨学科团队有效。当团队一起开始协同努力，每个学科开始解释它自己对问题的看法，是很有益的。这些解释可以说明不同学科思想观点对真正的成功都有一份功劳。这种方法通常创造了一个相互尊重的最初的基础以及消除任何一个学科就知道正确方法的错觉

3．战略优势没有发挥的错觉

了解正确方法的错觉，不仅导致人们认为问题应当如何解决，而且让人产生问题不知道如何解决，后者有时往往占先，使本来能够提供重要战略优势的重要机会没有得到利用。

这个现象的一个很好的例子与我们在20世纪70年代实验室的工作相关。这个工作是我们在（美国）麻省理工学院工程专业的大学研究和我们妻子同时期在两个麻省理工学院实验室工作，以及在图书馆和信息科学专业的研究生研究的汇合。我们都深受菲利普莫尔斯，一个麻省理工学院运筹学教授关于图书馆效力的先驱性研究的影响。

如果你曾注意过图书馆的信息、参考书目或还书台的话，很快就会发现一张桌子面前挤满了人而另一张桌子面前空空如也。如果这发生在百货商店客人会换个位置，但是在图书馆不同的地方提供贫农感的是不同的服务。）观看长队的长长短短变化，你忍不住会想是否会有更好的方法以便工作效率更高。

当然，这是个标准的操作研究问题，也有直接的途径达到最优化效果，这是我们图书馆管理上遇到的第一个问题。我们后来研究了书目的循环流通、寻找书源问题、通过不同服务达到资源分配、图书馆网络的要求邮件问题和图书馆设施设计问题。这些研究是在麻萨诸塞州和伊利诺斯州（美国州名）的学术图书馆和公共图书馆进行的。

这些研究产生了许多文章在期刊发表，几个学生项目与研究生论文，和最终形成了一本完整的书。然而诚实地说，我们对所研究的图书馆只产生了最低限度的影响。参与研究的许多人希望大家提出的建议会得到采用和实施，然而我们研究的操作只不过是继续他们在我们研究前就做的事情而已。