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第七部分 注重经营策略的变幻 第一节换上粗栋梁（第1页）

第七部分：注重经营策略的变幻第一节、换上粗栋梁

公司的经营者不可因公司员工的增加而沾沾自喜，须知员工一多，容易带来管理的危机，这种危机导致业务衰败的实例，在商场上随处可见。所以和经销商往来，也不能光看他员工的人数和规模。如果只因为某家经销商在外表看来经营很顺利，就放心大胆地把产品送出去，结果因对方经营危机而造成损失，就很不值了。

举批发商为例，他们以老板为中心，雇用部长和一批业务员。这些员工如果工作勤奋的话，每个月都可以获得相当优厚的利润。此时制造公司会认定这家批发商安全可靠，于是继续不断地把产品批发给他，并鼓励他拓展业务。但由于业务发展的需要，他的业务员可能从一二十人增加到五六十人，这时，这家批发商的缺点就会很容易地暴露出来了。

过去，即使是公司里的送货员，也可能很明了老板的意图和目标，知道怎样去争取顾客；可是人数多了以后，连高级职员都很容易因自满而意志松散，失去旺盛的企图心。所以，原来一二十个员工，经营得很顺利的商店，拓展到上百人以后，业务反而容易失败，到底原因何在呢？

这是因为员工人数增加，老板便不可能照顾到全局，也无法直接指导每个业务员。换句话说，由于控制力量减弱，就造成整个制度的无效率，终于导致业绩的衰败。这个道理可以用更多的事例来解释。一间房子的支柱，必须依据房子的大小来决定粗细，总要在力学的平衡点上，支柱才能发挥机能。

如果用建造小茅屋的栋梁来建造大宫殿，那么不倒塌才是奇怪的事呢。

经营公司的道理也是一样的。只知道增加员工数量，而不知道改善公司的经营体制，以便扩大包容力和向心力，就等于是加盖大房子却不换粗栋梁，显然会造成危险。所以任何公司都必须合理地考虑本身的包容力，也就是在人员管理上最大的容量，并据以适当的规划，使每单位的人力都能发挥效用。

如果不作这层考虑，一味地扩充门面，必定会自食恶果。

那么，这里所说的“栋梁”是不是指公司的总经理呢？这点要由公司经营的实际状态来决定。假使公司是由总经理一人独立做经营决策的话，“栋梁粗大”当然就是指总经理本身的知识经验，也要随着事业的拓展而增加。

假使公司的经营是由高级人员的群体决策来推动，那么“栋梁”也就包含了这些领导者。可是必须注意的是，有时候这些高级人员的编组颇为完整，外观上让人觉得栋梁粗大，有安定感，但这些人如果不能充分发挥团队的力量，还是没有用。松下认为，这些领导干部的知识和经验，当然要通过推展公司的业务来加以磨炼、只要这些人能发挥力量，就比一个才气无边的社长还来得有用。如果不抱持着这种想法，公司的经营就不会顺利。所以说，就是公司中的部长和课长级干部，也要以“我是公司栋梁”自诩，并以此壮志来从事工作。

经营是由人来进行的，每个人的经营能力或才干都不同，因而经营方法也各异。况且，人类不可能像上帝一样全知全能，因此力量有其极限。

所以在经营事业时，必须先考虑自己能力的范围，否则，自不量力的话，多半会遭到失败的命运。那样企业不但无法达成它的使命，还会带给社会害处。因此，衡量自己的能力，在能力范围内经营企业，贡献社会，是很重要的。换句话说，“适当经营”的原则，是企业活动必须遵守的。

在扩展业务，扩张公司规模时，应该先确切了解公司在技术、资金、销售等各方面具有多少实力，而在能力的范围内经营。对经营者来说，认识自己和公司成员的能力，是很重要的，这种认识，能使经营者有效地行使他的经营技巧。

松下曾看到很多与其有往来的公司，刚开始时经营得非常好，然而营业范围日渐扩大后，却遭到失败。企业碰到这种情况时，要下定决心重组内部，将公司分为两部分，原来的经营者管理一部分，另一部分的经营全权委托给能够负责的干部。这样重整后，两方面大多能够顺利地发展经营的成败关键在于经营者的能力。拥有5O位员工时能经营得很好，当员工数量增加到100位时，由于没有那份能力，业绩不但没有增加，企业还可能陷入危机。如果将公司重组，分为两个部分，每个人只负责自己能力范围内的一部分，经营状况一定会再度好转。

当然，要将公司分为两个部分，实际上常会有困难。遇到这种情况时，解决的方法是将一家公司划分为几个事业部门，每个部门委托一位负责任的干部执掌。而他的权威和责任就和一定独立公司的负责人一样，能独立营运。

松下公司事业部门制度，由于业务项目逐渐增加，再也不可能全部照顾到，所以将公司组织重新划分，选择适当的人员来负责各部门，由各部门的负责人，自行处理该部门内从制造到销售的一切经营活动。这样，公司整体的经营力将会提高。也唯有在这种组织下，才能够增加人手，扩大营业内容。

即使各部门的形态不一样，但松下认为最好是在经营能力的范围内，各个部门都能单独营运，就像一家独立的公司一样，将业绩一步一步地扩大，但还是要考虑到各个部门的规模，每个人的经营能力不同，而且这种能力是会随着经验而逐渐成长的。因此，事业部门的规模，自然要依据部门主管的经营能力来决定，绝不能超越他的能力或公司所能承担的范围。一般说来，能够领导万个员工的干部非常少，而能够领导1000个人的干部可能比较容易找到。因此一个非常大的公司，与其以1万个人为一个部门，不如减少为l000人。当然不必每个部门都是1000人，只是我们有了一个基准后，就容易求得适当的干部人选，对公司整体来说，必能使业务更稳定地发展。

所在，适当地体认自己和公司干部的经营能力，再衡量资金、技术和销售等公司的综合实力，在一定的范围内扩展经营是最重要的。换句话说，就是不要勉强去做自己能力不及或公司资源无法配合的事。

在自己的力量范围内扩展经营，可以比喻为“乌龟慢跑”。一步一步地向前进，虽然步伐缓慢，但每一步都极为扎实，并不停下来或后退。因此，即使看来很慢，却胜了兔子。所以，这种“乌龟慢跑”似的经营原则，终究还是迈向成功、发展的一条道路。