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准则一 发挥和利用他人的智慧（第1页）

准则一：发挥和利用他人的智慧

阿基米德曾经说，如果给他一个支点，他能撬起整个地球。大科学家牛顿也说他的成功是因为站在巨人的肩膀上。如今的时代，如果只凭单个人的力量，无论男人女人，也无论你有多大的能耐，也只能做个悲情英雄。

费奥莉娜天生就具有利用和发挥他人智慧的能力，作为一个“闯入”惠普的陌生女人，她在如此之短的时间就得到了惠普上下的支持，不能不说是一个奇迹。一个女性管理者要想获得成功，必须利用好企业内部关系，动用自身的所有能力，把部下的智慧与力量都充分发挥和利用起来，让它最后变成你自己的智慧。

1。运用人才就是信任并尊重个人

费奥莉娜在人才运用方面有其独到之处，但她认为一个管理者在运用人才方面首先要遵循的一个原则就是：“信任并尊重个人。”

正是费奥莉娜的这个信条让她把一大批优秀人才留在了惠普，并且挖掘出每个员工的潜能。

费奥莉娜在任何情况下都坚信：只要给予员工以适当的手段和主动的支持，他们愿意去努力工作，并一定会做得很好。惠普公司吸纳那些能力超卓、个性迥异及富于创新的人才加入公司员工的行列中，并完全承认他们对公司所做出的一切努力和贡献。惠普人积极奉献，并能分享其通过努力所获得的一切成功。

正是在信任和尊重每一位员工的基础上，费奥莉娜带领着所有的员工正在努力打造一个“新惠普”。也正是由于这种信任和尊重，费奥莉娜在进行如此大的变革下，才能取得员工们的理解和支持。

在每一个企业创业和改革阶段，员工的支持与热情参与在很大程度上决定了企业的成败。而在企业平稳发展阶段，员工的力量更是不能忽视，人说“创业难，守业更难”，失去了员工的认同，没有企业能够立足。在这方面，汽车界的知名公司“丰田汽车”同样懂得尊重个人，发挥员工的主人翁责任感。

为使企业的生产和经营永远保持旺盛的生命力，丰田公司开展了一系列旨在使员工树立主人翁意识，调动他们参与企业管理和技术革新的活动，极大地调动了职工的热情，取得了很好的收益。丰田英二总经理曾这样说道：“在欧美等国家，无论如何，也不能指望职工能发挥这样精力旺盛的干劲。如果不能有一种‘干劲’，这种企业是不能持久的”。“好产品好主意”活动是上述一系列活动中成效最为显著的一个。而它的直接出现则源于50年代丰田公司从美国福特汽车公司借鉴来的“动脑筋创新”建议制度。第二次世界大战结束后，丰田公司为了尽快缩小与国外先进水平的差距，总经理石田退三派丰田英二去美国考察。在福特工厂参观的时候，他感到这里采用的“建议制度”对业务工作的改善起着很大作用，并能调动广大职工参加企业管理的积极性，于是回国后马上建议采用这种方法。公司采纳了这一建议，首先成立了脑筋创新委员会。随后不久，对建议范围、审查方法、奖励办法等都做了具体的规定。“动脑筋创新”建议制度实施后不久，1953年2月，开始在全公司征集最能体现这一制度内在实质的口号，结果“好产品好主意”一举入选。后来，“好产品好主意”逐渐成了“动脑筋创新”建议制度的代名词。大量的建议被采纳实施后，不仅使员工的聪明才智和自我价值有了实现的条件和机会，而且使得公司的生产不断上新台阶，技术上不断有创新项目出现。在活动开始的第一年，即1951年，仅征集到183件建议，而到1955年已达1000件，1965年达1万件，1970年为5万件，1980年更达85．9万件。1980年包括科室业务人员在内，丰田共有4．8757万名职工，平均每个职工一年提出了近20项建议，并且其中绝大部分（94％）都被采用了。

更为重要的是，它这种企业经营哲学，使得个人对企业的责任心、敬业精神乃至个人的能力、才华得到了尽情的展示和发挥。开展这一活动进一步密切了员工之间的关系，增强了企业的凝聚力。开展这一活动调动了员工的积极性，使他们的才智和能力得以充分的展示和发挥。员工们在这项制度中，找到了创新的乐趣，特别是当他们的努力得到承认时，个人的成就感和个人价值得到了充分的满足。

丰田公司以“好产品好主意”为代表的一系列活动极大地激发了员工的主人翁意识和独创精神，为丰田公司始终保持技术、管理等方面的国际领先地位做出了巨大的贡献，丰富了丰田特有的用人理论内涵。

另外一方面，费奥莉娜非常关注公司内高层管理人员的成就和贡献。因为惠普甚至每一个公司的客户都总是希望惠普的产品和服务具备最高水准，同时希望所获价值亦能持续长久。为满足客户这种要求，所有惠普人，尤其是经理人员必须率先积极热情、加倍努力地工作。今天仍在使用的技术和管理方法明天也许会落后过时。若想在竞争中立于不败之地，惠普人应时刻追求更新、更好的工作方式。

只有经理人员的身先士卒，带头工作才能带动自己的下属，这样一级一级地影响下去，就会在整个公司内形成良好、积极的工作风气，员工们的工作效率会大大增强，工作成绩自然而然就会显著提升。这种“从我做起”的作风应该是每位经理所应具备的基本素质。

松下公司就非常推崇“以身作责御下属”的管理之道。公司创始人松下幸之助曾经就此事发表论述：

我觉得，当你聘用十个人时，几乎不可能使这十人都按照你的意思工作。一般来说，常有一个总是反对你的意见，有时甚至妨碍工作的推动；另外，又可能有两个人，处在可有可无的地位。

因此，我认为经营者应该事先有一种觉悟，那就是，如果你雇用了十个人，其中会有三个人对于工作的推动不一定有益，但你却不得不让他们三个人跟大家一起工作。如果你事先没有这种觉悟，遇到这种情况时，就难免发牢骚而减低经营的热情。

一般如果遇到蛮横无理的人，管理者一定是一筹莫展。但是用人的时候，总是不能如愿地“精挑细选”的。

这好比一个人的身体，不可能一年到头健康。有时候，胃不舒服，有时候，有血压高或某些器官失调的毛病。如果疾病是暂时性的，很快就能治好，也就不成什么问题，但如果必须长期调养，只好随时注意保养，以免疾病恶化或再发作。

我认为，在推动工作或用人时，也应该事先了解。一定会有问题不断发生，增加你某种程度的负担，甚至有扯你后腿的人。经营者必须先有这种了解，然后以身作则地处理事情。本身要最早上班，并工作到最晚，做大家的模范，这比什么都重要。与其为了顾虑员工的想法而伤脑筋，倒不如自己一心一意地工作着。

只要你自己尽全力专注地工作，这种认真的态度必能感动周围的人，使他们自动帮忙或积极工作。不论大、中、小型企业我都经营过，我觉得，不论企业的规模如何，经营者以身作则的作风是最重要的。

我想，虽然表现的方式随企业的内容而不同，但是经营者必须切实承担自己所负的责任，全心全意地工作。不必蓄意逞强，只要表现诚心即可。员工看到你这种真挚的态度，必定会效法你。

费奥莉娜的人才战略还表现在通过团队精神来实现共同目标。

费奥莉娜十分清楚：只有内部精诚合作，才能实现企业的共同目标。费奥莉娜的承诺是：建立一支遍布全球的团队，努力工作，去实现客户、股东及其他有关人士的期望。经营中的利益和责任将由惠普人共同分享。

竞争日趋白热化的今天，只有合作才能更加容易地到达成功的彼岸，同样，只有合作才能携手抗击外来的风浪，只有合作才能抵抗敌对的力量。如果惠普人手拉手、肩并肩，能够精诚合作，那将是多么巨大的力量。他们有了费奥莉娜这个优秀的领袖，再加上所有员工的共同努力，试看天下谁能敌。

一根火柴只能照亮方寸大的面积，但如果千万个人每人举一根火柴，那将是多么壮观的景象。每一个成功经理人都清楚发挥十个人的力量和发挥一个人的力量决不是一乘十还等于十的关系，而是远远大于十，只要每个人都心无芥蒂，为了一个共同的目标而努力，团队的能量会以10倍甚至20倍的倍数增长。团队组成是第一步，第二步就是要让每一个成员都能够精诚合作，即创造出良好的团队氛围，它应该是友好的、积极的、踊跃的。那么，保持良好的组织或者团队气氛具体应该是什么样子?

良好的组织气氛，一般都具备以下特点：

1．整个组织具有很强的成就取向，整个群体都具有做好工作的良好愿望，同时组织中每个成员都愿意为组织的发展作出贡献。

2．组织的工作追求卓越，整个群体都希望能以最卓越的工作方式来完成组织的使命，组织内部充满活力，组织成员表现出很强的灵活性、创新精神和竞争精神，组织具有很强的竞争能力。

3．整个组织都强调解决实际问题，整个群体都能从全局的利益出发来分析和解决问题。

4．整个集体都关心组织的名誉，组织内部的每个成员也都珍惜组织的名誉、所在单位的名誉，并经常自觉地与其他单位进行比较。

5．组织内部有一种追求现代化的动力，整个群体都关心组织能否为个人提供各种培训的机会。

6．组织的高级领导人注意人的管理，注重发挥人的潜能，并创造出一种相互理解、相互尊重、互相支持的友好气氛。

7．每当有新的成员加入到该组织中来，组织都给予必要的帮助，告诉他们应该寄予什么样的期望，应该如何更好地工作。

费奥莉娜通过信任并尊重个人，关注高层管理的成就和贡献，通过团队精神来实现共同目标。这三个方面构成她人才运用上的独特模式。这也使她自身的个人魅力凸显了出来。

2。用真诚留住人才

在近期惠普并购康柏的大动作中，费奥莉娜不得不因为两方公司的职位重复而放弃了许多人。而且惠普内的许多雇员也因此心灰意冷、萌生去意。有的记者就直言不讳地问卡莉：“当惠普宣布并购康柏后，比较高层的管理人员或者说非常精华的人士想走的时候，您会怎样做。”对此，卡莉表现出十分自信和果断。“我总是告诉人们，你们必须做出选择，坐在旁边袖手旁观是不行的。你要么帮我们进行变革，要么你就干脆决定不帮我们，当然你不一定马上决定，你得经过深思熟虑，你要么加入，要么就去做别的吧。从目前情况来看，大多数高级管理人才和高级雇员都支持惠普选择的道路，支持惠普和康柏的合并，这是十分令人高兴的。”

事实上，惠普留住员工的比率在业界是最高的。看来费奥莉娜对惠普能够吸引人才应该有足够的信心。惠普的用人之道一直有着其独特的魅力。