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家书之一 在企业内部营造创新环境（第1页）

家书之一：在企业内部营造创新环境

亲爱的朋友：

在企业内部营造创新环境是很重要的，可是如何去做呢？

现代管理者进行创新管理的重要环节之一，就是在企业内部营造创新环境。这应该包括三个方面的内容：

（1）勉励职工的创业精神

彼得斯指出，大公司生活里最令人遗憾的一件事，就是当初使得公司得以发展壮大的因素，却随着公司的扩展而消失了。这个因素就是企业的革新精神。就算大公司的革新还没有完全停止，革新的速率肯定也是每况愈下的。美国国家科学基金会的—一项研究发现，“每一美元研究与开发费用在小型企业里所产生的革新，约为中型企业的4倍；而与大企业相比，则约为后者的24倍之多：”各行业中的重大进展很少是靠本行业中的大企业搞出来的，但那些出色的企业却往往是大公司，是它们在增长、革新以及与之俱来的财富方面的记录，是令人称羡的。它们之所以能够做到这一点，是因为管理者既不失其大，而又同时能像小公司那样行事的能力。而且，这些出色公司还勉励其职工的创业精神，这表现在它们明显地放权，把自主权一直放到基层去。例如这在达纳公司，就是放到它的商店经理；在明尼苏达采矿制造公司，就是它的新事业开拓组；在得克萨斯仪器公司，就是它那90多个“产品用户中心”了

一位管理者撰文指出：“孤掌难鸣的独角戏是很少能唱好的，实业家们往往需要有位赞助者。”许多关于鼓励革新闯将的制度的设想全都归结到同—点上，就是首先要有某种形式的革新闯将，再加上某种形式的保护人。比如，在通用电气公司许多革新的例子里，除了有“发明家”推动，还要有公司里的实业家的参与，甚至还必须有几位保护别人免遭官僚主义之害的闯将后台。彼得斯指出，要推动革新，需要一批角色。他指出了三种主要角色，即：产品革新闯将、闯将后台和教父。作为产品革新闯将，他们也许是不适合于行政管理性工作的那类人里的热心人，或狂热分子。这种人常是独来独往、个人至上、怪僻急躁的人。不过，他们却坚信自己心目中的那件特定的产品。而成功的闯将后台，无一例外，都是革新闯将的过来人。他们亲身体验过培育新产品的那个漫长的过程，亲眼见过要拿什么去保护一条有前途的、有实用价值的新主意，使它不致被组织的那种刻板的一律加以否定的倾向所埋没。最后作为教父的人物，一般是一位年事已高的领导者，他起了一种鼓励革新闯将的样板作用。明尼苏达采矿制造公司、惠普公司、IBM公司、数字设备公司、得克萨斯仪器公司、麦克唐纳快餐公司和通用电气公司里的许多成功案例表明，对于产品革新的那种实际的漫长过程来说，是不可或缺的。明尼苏达采矿制造公司的刘易斯·列尔和雷蒙德·赫佐格等人，通用电气公司的爱迪生和韦尔奇等人，惠普公司的休利特，数字设备公司的奥尔森和田M公司的利尔森的神话传说，对于促使人们相信这整个一套鼓励革新闯将的制度是切实可行这一点，是十分重要的。一位年青的工程师或推销员，不会仅仅由于胸中有了美好的感情，就去挺身而出，甘冒风险的。他之所以会挺身而出，甘冒风险，是因为这个机构的历史一直支持人们把这作为一种通向成功的生活方式。尽管明知肯定会反复遇到失败，他们还会乐此不疲，照做不误。

杰出的管理者最重视对革新闯将的支持。革新闯将们都是开路先锋，可是“枪打出头鸟”，先锋们总是要受到攻击的。所以，那些从革新闯将处受益最多的公司里，总有很全面的、充足的支持体制，这才能使它们的革新闯将如雨后春笋，蓬勃生长。这一点实在太重要了，是无论怎么强调也不为过分的。没有支持的体制，就不会有革新闯将。而没有革新闯将，也就不会有革新。事实上，许多出色公司的结构安排就是从创造革新闯将出发的：尤其是它们的体制故意设计得有些“漏洞”，使那些到处去物色东西的革新闯将们得以有空子可钻，搞到所需的资源，把事情办成。

（2）建立鼓励革新的制度

建立鼓励革新的制度，需要做下面的工作。

一、首先要设立有限自主职位，“有限自主职位”就是说有那么一种职位，它有很大的创业精神和类似革新闯将那样的品质，不过实际上，这种职位还是要受到很多限制，而且是在比人们所能想像的要广泛得多的环境下才存在的。

某航空公司的顾问卡尔逊给了该公司里大约190名“航空分站经理”以某些控制自己命运的自主权。他们是头一回不按全面成绩而只按他们可以有某些控制力的方面，进行考核或评分。卡尔逊说：“我们是想试着向每位分站经理提出一项很现实的要求，以便半年以后使他们能对自己的上司或老婆说：‘我赚了钱了’。某零售公司的董事长麦克弗森发明了“商店经理”的概念。实际说起来，这指的是授予他的大约90位厂长以大量权力：他们对于雇聘和辞退职工有非比一般的控制权；他们有自己的财务控制制度；他们自己搞采购——所有这些任务一般都是由公司集中控制的。麦克弗森的看法是，这些人是处在第一线上的，从长远来看，他们所作的决定多半会比公司总部的工作人员作的决定要高明些。在有一部分公司，也尊奉同一种概念，不过名字叫“牌号经理”罢了。实际上，牌号经理可不是什么空头创业家。另一方面，它们的体制的整个社会化过程的目标，就是要让这些牌号经理们相信，他们确实是名符其实的英雄，因为他们多年来敢于向那些年高德勋的长辈们挑战，敢于迎着困难上（并且是在跟其他所有牌号经理进行竞争的情况下），把自己的牌号在名次表上的位置重新进行安排。在经营石油装备业的某公司，创新主力就是那些被派到各个孤立地点去工作的两千来位年青的油田作业工程师。负责钻井记录作业的贝尔德谈到这批人时说：“对我来说，所谓公司，是由这样一些人组成的，这些人急于上油井，对用户的问题回答得很好，而当他们开着车子离开的时候，又觉得自己简直就是金刚，是力大无比的巨人。他们是施卢姆贝格尔公司的人，在那空旷的荒原上，他们是起作用的人物，是响当当说话算话的。从某些方面看，他们的职责其实十分有限。不过，他们每—个人都真正被培养得以为自己真是拥有很大权力似的。”

在IBM公司、数字设备公司，这种“有限自主职位”就是那种为用户解决问题的推销员。这种概念是1920年左右汤姆·沃森在IBM公司提出来的。数字设备公司如今追随这套做法，不过把这种紧密接近用户的过程叫做“夹在温暖的腋下的销售法”。外界人士都知道明尼苏达采矿制造公司是一家“推销员公司”：这种叫法是当它的推销员们避开用户的采购部门；而直接去车间找操作者们时开始叫起来的。这套办法直到今天还由该公司的推销员们采用着。瑞侃公司所聘用的所有推销员，几乎全是从哈佛商学院出来的。他们—开始工作是当推销员，可是做起事来却是富于经验的解决问题的老手。

彼得斯指出，只有一种巧妙的办法能使这样的职位发挥真正的作用。不过这种办法可不是那么轻易能办到的实行起来，要使经理们社会化，也就是使他们适应和接受公司的那套宗旨和习惯，让他们相信他们会成为革新闯将，而同时却仍保持着他说话算话的控制权。

二、化整为零，各个击破。一家销售额达60亿美元的大公司，它把自己的技术部门组织成各种“专业中心”，什么物理中心、化学中心等等。这些中心成了基本的组织单元了。对项目和产品的考虑则远远地排在很后面的次要位置上。这种主次失调的安排所造成的实际后果是，个人的时间被分割得七零八碎，一塌糊涂。每个人的专业范围很专很窄，却可能要参与多达六个项目的工作。反过来，—个项目往往要横跨三四个分部，两三个专业对口大组。这个公司就搞得一团糟，任务能按时完成的简直微乎其微。这主要是因为缺少责任感，而重点又摆错了，是以技术专业为主，而不是以产品、项目和用户为主。等到折腾了五年之久，这家公司才回过头来，接受了项目管理模式（把技术专长摆到很后面的次要位置上了），开发活动果然大有起色，迎头赶上来了，而且几乎是一夜之间就立见功效。20世纪80年代初，这家销售额为35亿美元的公司共有了55个小型分部。每个分部职工人数限额是1200名：当分部的人数渐渐增加到一定数量——比如2000人时，它的解决办法，就是自然而然地进行改组，一分为三，分出来的单位都有产品开发的全部能力。在履行基本使命的时候，公司的分部所作所为都很像一家独立的企业。这样，它们得对自己的会计、人事安排和质量控制工作负责，并且在本行业里支持自己的产品。

每个分部都有它自己的产品开发组。有位总经理说：“我们照说本该集中搞软件的。可是我那些单位全把它们自己搞软件的能力闲置起来白白耗掉了。不让他们搞，他们觉得不大对头。说实话，我看是另有一套看法。我也觉得不对头。同样，每家分部都去造它自己的集成电路片。”

经研究过的许多出色企业在这方面几乎全是一样的。像明尼苏达采旷制造公司里那种小型的、独立的新事业开拓组，强生公司的小型分部（在这么一个50亿美元规模的企业里，竟有150个以上的分部），得克萨斯仪器公司的90个“产品用户中心”，IBM公司的由革新闯将领导的小分队，通用电气公司的“偷偷搞研制”的小组，数字设备公司的那些小型而不停地转换着的小分部，布卢明代尔斯公司的那些每月一变的新的日用品小店等等—言以蔽之，这就是化整为零、各个击破的意思。

三、鼓励内部竞争：许多优秀的管理者都善于把“市场”带进企业里面来。这样，组织就变成要靠内部的市场和内部竞争来推动了。

这种想法其实早就有了。在通用汽车公司，当年斯隆曾把由许多小型汽车公司联合组成的一个多行业、多企业的破烂摊子接过来，把它们安排到通用汽车公司的那种分部型结构里去了。他有意设计了那种横跨很大范围的重叠功能，像庞蒂亚克牌汽车和别克牌汽车在中高档车这一头就有重叠，庞蒂亚克牌和雪弗兰牌则在中低档这一头有所重叠，如此等等。年复一年过去了，通用汽车公司渐渐背离斯隆原则，变得越来越单打一、整体化了。罗杰斯·史密斯最近被任命为董事长时谈到当务之急的事里，有一项就是要恢复旧有的竞争精神，他计划要“大松绑，放手让各分部去塑造出自己的形象”。在分部这一级以下的干部间，竞争甚至可能更为强烈。在布卢明代尔斯公司里，分管商品经营的副总裁们，买主们以及流行式样新商品的协调人员之间，为了多占点很稀缺的店铺里的地盘，争得没完没了。随着有输有赢的现象的出现，公司要定期地进行改组。普罗克特—甘波尔公司的牌号管理制被认为是内部竞争的最好范例。这家公司是在1931年开始把牌号经理间的竞争定为正式政策的，用“各牌号间百无禁忌，各显神通，敞开自由竞争”的官方政策，鼓励内部竞争。即使在那个时候，公司的管理当局已经决定，内部竞争是“使公司不致变得臃肿僵化的惟一办法”。公司正式鼓励人们偷偷地搞研制并用不同方法去解决同一问题，然后，到了一定程度，它就在各竞争小组中间选拔表现优异的“尖子”——这可是拿正在工作的硬件和软件进行真刀真枪的性能评比，不是常常见到的那种书面计划之间纸上谈兵式的“竞争”。来推动各种将来有可能造出新产品的主意之间的竞争

而对于销售人员，惠普公司有一种日常性的竞争办法，就是‘‘把产品卖给自己的销售人员”。销售人员并不是非得接受自己公司一个分部搞出来的产品不可的，除非他本人确实想要。公司可以举得出好些例子，—个分部已经花掉产品开发经费里的几百万美元了，到这个节骨眼子上，销售部门却说：“对不起，我们不要。”得克萨斯仪器公司也有一套类似的常规做法。得克萨斯仪器公司的销售队伍一般也是跟它那些面向市场的“产品用户中心”分家的。该公司命令它的推销员和产品工程师们——开上汽车，带上推销样品箱，直接到用户处登门造访，一一就新的原型样品向用户作首次推销展示，这就给他们来施加竞争压力：这可是——种烈火炼真金式的考验。

总之，内部竞争作为那些正式的、由规章制度和各种委员会来推动的行为的替代物，已经渗透到那些出色企业的一切角落里去了。这种内部竞争使出色公司为了重复而付出了高昂的代价，自相吞并、产品重复、机构重叠、多重开发项目以及销售队伍不愿买研制出来的新名堂时所白白损失掉的研究开发费用，等等。然而，所得到的好处，尽管不太容易衡量，却是多方面的，尤其是在鼓起职工的责任感与革新精神、以及着重狠抓收益方面，更为突出!

四、容忍失败。彼得斯发现，那种重视和支持取得成功和不断革新的环境，都具有一种特殊的品质，就是很能容忍失败、强生公司的总经理詹姆士·伯克说，该公司的信条之一，就是“你就得愿意失败。”该公司的创建人约翰逊将军曾经对他说过：“我要是不犯错误，也就做不出决策。”埃默森公司的查尔斯·奈特声称：“你需要有失败的能力。只有你愿意接受错误，你才能够革新。”

关于失败，有一个重要的看法，那就是只要有经常的对话通气，失败所带来的惩罚就会少得多。大的失败，真正留下重大创痕的失败，通常都是一个项目搞了多年，却无人认真过问、指导所造成的。这种事情在出色企业里那种百无禁忌的互通情况的环境里，是不大会发生的。那里意见的交流很坦率，很诚恳。你不可能真正把坏消息掩盖得住，而且你不会想也用不着去这样做。所以，在这种地方对革新闯将们的支持是很多的。革新闯将们是不会自动涌现出来的。他们之所以会出现，是因为企业过去的历史和它所给予的无数支持，鼓励他们去成为革新闯将，通过多次试验来培养他们，在他们取得成功时为他们庆功，在他们偶然失败时给他们安慰，这样，有了这些支持，愿意成为革新闯将的人就会变得很多很多，决不仅限于寥寥可数的几位有创造才华的天才人物了。

绝大多数的革新闯将失败的时候居多，这是毫不足怪的。那么，要是说革新闯将以及鼓励革新闯将的制度，在那些出色企业里，是保持革新成功的惟一关键的话，我们对于屡遭失败却又总的说来是成功的这一点，将怎样自圆其说呢?只可能有这么一条解释：革新的成功是以量取胜的。为了说明这一点，现在假定我们发起了一项新的行动，而它成功的可能性只有10％：如果发起的行动有10项，概率律告诉我们，至少有一件事办成的可能性就升到65％。要是发起的行动多达25项，至少有一件事能办成的可能性就会升高到90％以上了，至少能取得两项成功的可能性几乎达75％：这就很清楚地告诉我们，不管你搞成—样东西的可能性多么小，只要你试验的次数很多，那么搞成某种东西的概率还是会很高的。詹姆士·布赖恩·奎因认为：“要想使典型的1：20的成功率切实有效，企业的领导就必须允许搞足够多数量的项目，并给这些项目以足够长的提前期。—开始，有创业精神的经理们也许需要搞些风险小些的项目，以便建立起管理当局的信心。”用打棒球的行话来说，要想保证“击中”得多，惟一的办法就是增加“击球手上场击球”的次数。正因如此，数字设备、惠普、明尼苏达采矿制造、得克萨斯仪器、布卢明代尔斯、IBM、麦克唐纳、通用电气、强生等公司，就只不过是比它们的竞争对手们多出—些要当革新闯将的人而已。数字设备公司实际上就是把每一位主顾都当成是一个新产品试验场。

例如国际商用机器公司的精明之处在于，它鼓励大胆创新，规定每个职工都有如下权利：①有选择自己所追求的设想的权利，—个人如果没有充分的时间和资金去追求自己的设想，他就不能自由地选择怎样行动，就必须等待公司的批复。②有犯错误的权利。没有自己的资金，一个人就要为自己的错误向别人负责，有了自己的资金，他就只须向自己负责。③有把由成功带来的财富向未来投资的权利。④有通过自己的勤奋获得利益的权利。它既使创新者追求成功的心理得到满足，也是一种经济奖励，它还可以以此留住人才，并促使他们为公司的投资能得到偿还而更加努力地去进行新的创新。多年来，IBM研究员在上述鼓励创新的企业文化环境熏陶下，实现了一个又一个技术上．的攻关突破，获得了一项又—项专利成果。例如，1980年，由电脑专家艾斯特里奇为首的特别工作小组，组成了一个由总部提供2000万美元的风险资本、而不受总部领导的独立性风险企业。这个内部企业只用九个月的时间就研制出一种使得整个计算机行业大大改观的新型个人电脑，很快便占领了百分之十的市场。

如果一个研究员的创新得不到本部门的支持，他可以跨部门寻求用武之地。不少公司都愿意以重金聘请IBM研究员，但是真正为了钱而辞职的人绝无仅有：因为IBM研究员在国际商用机器公司备受尊重，行动自由，研究项目的资金充裕。还由于国际商业机器公司是世界上首屈一指的电脑公司，研究人员取得的成果能在美国同行业，甚至在世界同行中产生更大更直接的影响，个人的价值容易得到更大的体现。

还有一个典型事例反映了国际商用机器公司鼓励创新的；独到之处。该公司有一位高级负责人，曾由于在创新工作中出现严重失误而造成了100万美元的巨额损失。为此，他心里非常紧张，许多人也向公司董事长提出应把他革职开除。但董事长却认为一时的失败是创新精神的“副产品”，如果能继续给他工作的机会，他的进取心和才智有可能超过未受过挫折的常人，因为挫折对有进取心的人来说是一副最好的激励剂。第二天，董事长把这位高级负责人叫到办公室，通知他调任同等重要的新职。这位负责人非常惊讶：“为什么没有把我开除或降职?”董事长却说：“若是那样做，岂不是在你身上白花了1000万美元的学费?”后来，这位高级负责人以惊人的毅力和智慧为公司做出了卓越的贡献。

由此可见，创造不是一个全靠自发的神秘过程。创造性才能的发挥受到各种人为的环境因素的影响，尤其是企业文化环境更为重要。正是在这个意义上，人们才说，创造是可以营求的。”

在创新导向的高技术企业里，鼓励创新的企业文化环境，还包括一个不可忽视的方面，即如何才能更有效地保护企业员工的创新热情。在鼓励创新的企业中，常常会出现这样的情况，创新者或革新者提出了富有创造性的革新思路，但是经过企业有关部门仔细地进行客观分析和经济技术论证以后，这些思路并没有被最后采纳。这时，就涉及到企业文化环境还必须能够有效地鼓励和保护这些创新者或革新者继续保持原有的创新热情和冲动，而不至于因失望影响或挫伤他们的积极性、主动性和创造性。

在这里有一种“戴帽子过程”的方法值得大家借鉴一下。来历是这样的，一位富有创造精神的创新者满怀热情地向一位叫休利特的领导者提出了—种新思想。这位领导者马上戴一顶“热情”的帽子。他认真地倾听、仔细地了解有关的细节，努力去理解这一新思想，在适当的地方表示惊讶，一般是表示赞赏，同时提出一些十分温和的、不尖锐的问题。事后，即刻把这一新思想提交相关部门加以认真讨论、仔细研究。几天后，他再次与创新者针对该思想进行讨论。这回戴的是“询问”的帽子，提出一些非常尖锐的问题，对其思路进行深入、彻底的探讨，有问有答，研究得非常仔细，未做出最后决定。不久以后，休利特戴上“决定”的帽子，再次会见这位创新者。在严格的逻辑推理和经济技术论证下，做出最后判断，对这个思路下结论。即使是最后的决定否定了这个思想或项目，但这个过程已充分显示出对创新者的赏识、尊重和鼓励，给予创新者一种满足感。以后，这种做法逐步得到大家的认同和采纳，从而发展为惠普公司鼓励和保护创新精神的企业文化环境中的一部分。实践已经证明，这是使人们继续保持创新热情的一个极为重要的做法。

一个成功企业管理者