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家书之一 现代社会需要的是真正意义上的创新者（第1页）

家书之一：现代社会需要的是真正意义上的创新者

亲爱的朋友：

知道什么是真正意义上的创新者吗？

在第二次世界大战以后，人们一直谈论不休的话题之——就是技术更新的速度加快了。但这是一种误解，真正加快的是人们对技术更新的认识。技术更新本身可能根本就没有加快，它甚至还可能更慢了。从1945年到1975年这段时间内，肯定没有任何东西能够与1856年到第一次世界大战之间所发生的技术更新相比拟。在20世纪70年代时，德鲁克曾预言说，根据科学技术转化为现实生产力需要三十到四十年的时间这一规律来计算，一个大规模的技术变革时期即将来临了。将要到来的技术变革时期与第二次世界大战以后的25年完全不同，它将是——个技术结构的变革时期，而不是技术修改、扩展或开发时期。将要到来的那个时期必定会将技术更新转移到新的领域中去，现在看来这个预言是多么正确啊。现在人们一般都相信，从新知识的发现到把它运用于生产产品和服务之间的时间变得越来越短了。其实不然，现在的科研成果转化为生产力的时间跟过去一样．大约还是三十到四十年。无论公众对技术变革持什么态度，一个在许许多多领域都发生迅速变革的时期还是降临了。公众对变革的抵制态度只会使变革付出更大的代价，但不可能延缓变革。从宏观的角度来看，对变革的抵制态度可能会导致明天的经济领导权从老牌国家转移到新兴国家手里，从老牌工业转移到新兴工业中。英国在19世纪末丢失了世界经济的领导地位，传到德国及美国手中。而在第二次世界大战以后，日本人由于在很多传统的技术领域中落后，反而使他们在西方工业大国所大大忽略的领域——高技术消费品领域中，获得了经济领导地位。这种经济领导地位的转移可能还会发生，而且肯定还会发生。但这种转移并不改变技术正在迅速变革这一事实，而且技术与社会的创新，都在加速，可能会改变整个经济和社会的结构。

在美国，曾经流行一种看法，即技术更新已经到头了，现代社会不很需要技术更新，甚至可以停止技术更新。其实，这只是人们在一个迅速的技术更新时期所产生的普通心理反应：这种思潮导致的结果只能是将技术转换到了—个新的领域，并且使得在经济中占领导地位的行业也转到了另一个新的领域。

德鲁克预言，这些将发生技术结构变革的领域之一是电子工业。电子科学知识早在30年代末40年代初已经打下了基础，因而，80年代肯定是电子工业发生很大的技术冲击力和真正革新的时代。

后来的事实证明了德鲁克的上述关于新技术发展蓝图推测完全正确。德鲁克又说，大家都已清楚地看到，在第二次世界大战之后的三十年里发展起来的大量的新知识后来都逐渐开始对技术产生影响。知识转化成了生产力，这意味着重大的变革；不仅仅指技术变革，而且还包含了社会变革及社会创新。这一变革还导致了实际运行所要求的经济规模的改变：在某些工业中，适度规模可能会增大；而在另一些工业中，适度规模可能会缩小。出版业的规模趋势很明显地是在向非常大的体系发展。一个全国范围的，或者全世界范围的图像电子通讯系统的规模必定很大。但与此同时，大规模的电子通讯系统的发展也为很多很小规模的出版物提供了无限机会。德鲁克举例说，发展电子通讯系统要把电话及电视机联上打印机，这就给许多专业面较窄的杂志带来了机会；如养蜂人专业杂志，虽然在美国的订户不超过1万，但在全世界的订户大约在2．5万左右。如果通过电视来传送，这样的杂志就可能生存下去，解决了从前这样的杂志在经济上不能自立的问题。

传统的做法是，鼓励企业在革新中使规模小型化。另外，在传统技术上获得成功的大企业倾向于采取守势，维持现状，而不是采取攻势大力扩张。但是，新技术可能一开始就需要大规模投资。所以在其他一些领域，适度规模可能缩小。在20世纪70年代时，有人说，世界的钢铁工业正处于严重的危机之中。但“小型钢厂”的境况却非常好。那些“小型钢厂”都是使用直接还原法将废料再炼成新的钢材，与传统的综合钢厂相比，其规模要小许多。

因此，不同的工业，其规模可能会向相反的方向发展，例如开发新能源的新技术，无论是通过对煤的汽化或者液化，在油页岩上或者在焦油砂土上种植物，还是大规模的太阳能系统或者风能系统，都需要巨大的规模和巨额投资，但同样是在能源工业中，很小规模的企业也可能出现，诸如服务于私人住宅的专门生产家用太阳能收集器的工厂。

在过去，新兴工业很少是从现存的旧工业中生长出来的。二战后的新工业主要是由二战前根本不存在的、或是当时默默无闻的公司发展起来的。例如，直到1939年，IBM公司还只是一个小公司，当时它只有几百万美元的销售额，而且刚刚雇佣了它的第一位工程师。直到1950年，IBM公司看上去不像在计算机行业中能够获得成功的公司。它只有很少的技术或科学优势，也没有很高的市场地位。当时，那些名牌的电子公司——通用电气公司、美国无线电公司、威斯汀豪斯公司——看上去肯定是未来的“胜利者”：在欧洲，计算机行业的“胜利者”看上去似乎应该是西门子、通用电气一无线电公司。然而，IBM公司却脱颖而出。IBM公司的成功，主要是由于它没有被过去所拖累，因而成了计算机行业的领导者；

人们完全有理由认为，大企业的地位排列将发生很大的变化。即使在最稳定的时期，如从马歇尔计划到70年代初的25午间《幸福》杂志所列出的50家大公司中，大约有一半公司的地位在此期间发生了变化，约有250家公司不是完全销声匿迹，就是从前列位置上掉了下来。在动**的年代里，经济上的新陈代谢必然会加快。明天的巨人中肯定会有许多是今天尚不存在的，或者是尚未受人注意的小公司，这是合乎情理的。不过，以创新为宗旨的大企业仍将处于有利地位，因为它们拥有在当前的技术与市场条件下进行创新所需要的人力资源及资本。明天的创新，比起以往的时期来，肯定有更多的创新会从现存的大公司中产生出来。其主要原因就是资本需求正在逐步升级。用于基础发明的资金，其数量可能不会有什么差别，但用于开发一项产品及服务所需要的资金、时间和努力，与以前相比，都要大许多许多倍。更不必说开发一个新行业了。另外，现在开发一个新项目跟过去相比，还需要更多的专业技术人员，特别是在新项目的发展阶段，而这些专业技术人员主要存在于现在的大企业中。

所以，人们必须知道，如何使现存的公司，特别是大公司，能够进行创新。人们需要有一种战略，首先使现存的企业能够识别创新的机会，然后使他们有能力对这些创新进行有效的领导。仅仅扩充、拓展、修补，乃至修改现有的技术，已经行不通了。需要的是真正意义上的革新，需要人们去创造在技术方面及社会方面都能真正创造出新财富的能力。

但“创新”一词未必一定就是指研究，因为研究只不过是创新的一种工具。彼得斯认为，创新的含义应该是：有系统地抛弃和寻求创新机会，这就要求在一种技术、一道工序、一个市场的薄弱之处寻求机会，在新知识的萌芽时期寻找机会，在市场的需求与短缺中寻找机会。更为重要的是要自觉自愿地以企业家精神来组织企业活动，以开创一个新的工业，而不是以发明一个新产品或者修改一个旧产品为目标。而且还要自愿在现有的管理结构之外，独立地建立一个开创性的冒险事业；自愿的改变统计口径，以适应经济学与创新管理，并为创新者制定合适的补偿政策的需要。在未来时期，老牌公司只有把从事创新作为一项独特的主要副业，只有使自己既保持有系统地抛弃昨天的态度，又具有从事创新所需要的财务及管理组织，这些老牌公司才能够成功，或者说才能生存下去。

但所有的产品不是技术的产物，而是管理的产物。从本质上看，产品创新也就是管理创新，管理创新才是创造市场的基本动力。索尼创始人盛田昭夫出生在一个世代以酿造米酒为业的殷实之家。青年时代的盛田昭夫并没有像家里人所希望的那样继承祖业，而是迷上了物理学。第二次世界大战末期，他结识了比他年长12岁的井深大，两人遂成莫逆之交。井深大是个富有幻想的技术专家，而盛田昭夫则是一位更具实干精神的开拓者，俩人加在一起成为才干、想像力和果敢的混合体。1945年他们开始筹建索尼公司。1946年，他们建起了几间摇摇欲坠的破工棚。盛田昭夫同井深大把全部家当都搬到这里了。当时，索尼的全部人马只有20人，破屋漏雨，不得不经常打着雨伞干活。在这样艰苦的条件下，他们生产了第一批产品——压力锅。总共生产了一百口，一口也没有卖掉!无奈，他们只好靠给人修理收音机来维持生计。井深大第一次见到它是在美国占领军一个军官的办公室里，当时，日本人几乎还不知道什么是录音机。但它却启发了井深大的灵感。于是，井深大与盛田昭夫便把制造录音机作为向电子技术进军中打起的第一面旗帜。1953年他第—次访问西欧收集资料，加深对国外市场的了解。至1974年为止，为了了解索尼公司产品在国外市场的情况，他飞越大西洋达120次，他的足迹遍及西欧、美国、苏联、巴西等地，他也经常乘他的私人飞机到日本的各大城市考察业务，并终于获得了成功。

索尼公司的成功，最重要的一个因素是创新精神。索尼的成功不是必然的，因为它极为重视科研工作，它把8％的资金用于开发新技术。“索尼首创，他人尾随”这是索尼三十多年来的座右铭。

盛田昭夫十分清楚，他现在是日本最著名的实业家，在国内最引人注目，也最有国际影响。但对他来说，比名望更为重要的是获取成千上万索尼产品的用户的承认。盛田昭夫宽敞的办公室里摆着各种新奇的设计样品，以致使人怀疑这就是他的办公室。在一天中，他先同负责研制两种新产品的两位工程师交谈，同他们讨论这两种产品商业化的前景。当—位工程师报告科研组里有人认为这种产品还不成熟时，他说：“请告诉我谁持反对意见，我希望和他谈谈。”

多少年来，一个雄浑的口号始终激励着他，并同时推动索尼前进：“不再搞已经有了的东西，要创造新的需求。”正是奉行这个信条，索尼向全世界提供了一代又一代电子新产品。

通过索尼的经验，我们这些管理者就应该问问自己该如何组织和领导下属进行产品创新呢?英国著名管理学家贝思·罗杰斯对产品创新战略有一系列见解，他在产品创新方面的观点可归纳为以下几个要点：

①企业的新产品战略要有创造性。贝思·罗杰斯首先指出，企业的新产品战略要有创造性。要在20世纪90年代获得某种程度的保障，惟一的途径就是向既有的事物挑战，向能有的可能性奋进。然而很少有企业在创造性方面达到令人满意的程度，它们的组织会受到玩忽职守和官僚作风的危害，变革的要求常常被忽视或被压制。根据产品要经过投入期、成长期、成熟期、饱和期和衰退期的产品生命周期理论，在产品进入饱和期之前进行产品创新并成功的话，企业会经历一个新的繁荣阶段。所谓的创造性是指人类描绘新事物蓝图的思维过程，是一个新设想诞生的过程，而革新是指将优选方案转化为产品的过程，两者并不等同。人的大脑总是在产生新想法，想起毫无关联的各种信息，有的拼到一起会形成新的组合。产品突破是对现有事物的重新诠释或重新组合，比如印刷机的发明者就是把自己收藏的一台压模机和榨汁机组合到一起；类比也能促成发明，如电话这一技术就是建立在入耳机能的基础之上。

②明确创新需求。建立了小组后，应该努力实现新产品突破：贝思·罗杰斯认为，要形成抽象的产品构思，许多新产品构思是对原有事物的重新组合。许多公司成功地运用重组的方法发展了产品生产线，但它们坚持围绕现有产品组合开发新产品。其次，绝大多数有成就的企业家都是先明确需求，然后以一种系统性的方法去满足需求。罗杰斯将需求划分为四种：特定需水、订制需求、模糊需求租变动需求。特定需求容易描绘，能被大多数人理解并且适用于大多数人，如洗衣粉、胶水、轿车等产品。为满足特定需求而研究更多、更好的产品对策，这项工作随时都在进行。订制需求是指一些很直接的需求，其主体是个别的组织或个人，这时就可以为每个顾客或每个顾客群量身订制一种产品。根据顾客的要求增加或删除某些产品性能有利于改进整体产品概念，最典型的订制需求例子就是计算机服务产业，每个订购合同都有自身的一定要求。订制需求不仅可以在生产资料领域内的许多产品或服务性产品中得以应用，它对某些消费品领域，如时装业也同样具有影响力：模糊需求是一种我们知道确有其事，但因其变化不定而无法定义或定位的需求，发明满足模糊需求的产品，在很大程度上依赖灵感和直觉。试图确定一种消费意愿能否转化为实际消费行为的时候，市场调研人员面临着艰巨的任务。如索尼随身听刚开始调研时，并未证明出是青年人的一种需求。变动需求是—种不断发展变化的需求，要满足它困难重重。为了取得创新性的变化或者产品突破，要重新思考产品的三个特殊方面，时间、空间、质量感。时间包括生产时间、服务时间、消费时间、闲置时间、履约速度、交货速度等：空间包括大小、形状、范围等。质量感是指密度、质地、弹性等。通常，服务性产品很容易在时间和空间上发生变化。

③寻找创造型的人才。企业应从哪里寻找创造型的人才呢?贝思·罗杰斯认为，在创造性领域内，许多探索者非常喜欢把好奇心当作…种对产生创意极其重要的性格特征有创造性的人也是独立的、能够打破思维定式的人，他们为人乐观，喜欢幽默也善于幽默：创造型人才不贸然下结论，敢于承担风险，善于想像，能面对事物的多元化，思考缜密。其中最杰出者还善于检验自己的设想并做好…·切准备把设想坚持不懈地付诸实施。对企业而言，最有价值的创造性人才还要具有相关的以知识、经济和主动精神为基础的业务技能，要坚持真理，不受局限和蒙蔽，并乐于、承担责任。雇主要寻求应聘者的创造性特质，但更多的情形是企业的雇用大军中已经有了许多创造天才，下一个任务就是开发这些人力资源。

④单个人才或许有能力，但若能与他人的创造力相结合，他的表现会更加出色。个体差异性很重要，尽管会带来—些冲突，但创新型团体并不以无冲突为特征，相反在一个伟大的集体中，矛盾能够转化成生产力。多元化最基本的一个方面就是要从企业的多种不同功能出发建立开发小组，建立一支集中作业的汇聚了多学科人才的队伍，即开拓型产品开发小组。产品开发小组要有人履行以下职能：发起人、协调人、产品冠军、发明家、项目经理、辅导员、情报员、记录员。发起人通常是提出小组研究课题的管理人员，协调人帮助小组集中精力发现自我优势并多想办法解决冲突，产品冠军能促使公司的各个小组增加产出，发明家能为小组带来点子和新设想并激发他人的创造力，项目经理确保小组按计划做事高效运行，辅导员关注成员的精神状态并让每个人都做出贡献，情报员在小组需要时搜集信息，记录员记录小组的所作所为。产品开发小组需要什么样的机制?贝思·罗杰斯认为，首先要保持独立，尽量摆脱公司固有文化的压力。其次，富有激励性的目标，并保持一种紧迫感。此外，要能容忍错误和不同见解。最后，要相互信任，小组成员要避免人类天性中固有的一些缺陷。当然，除了利用外部的构思或发明外，还可以激发小组内部的创意，从而充分利用企业内部的智慧。

⑤寻找解决问题的办法。界定了目标需求并希望加速开发的项目小组应该首先从公司外部寻找解决问题的办法，查看是否已经存在一种满足这项需求的发明创造，在寻找未被利用的发明时，当地专利局能提供最直接的帮助。留意并寻找外部途径不仅对发展本公司的产品组合有利，还能让公司时时获悉竞争对手的动向，同时，这也使公司大体上与现有科技保持同步，这一点对企业的预期寿命来说十分重要。

提出了产品构思，并不意味着工作的结束。之后，就要集中精力完善每一个产品概念。贝思·罗杰斯认为，不管你的产品是有形的、能看见的、能触摸的、能携带的还是秘而不宣的，它都要有一个能为用户提供的最主要的功能。产品概念可用八个标准来衡量：一致性、艺术性、可靠性、方便性、耐用性、业绩、功能和质量观感。一致性是指产品要满足各种规定，与顾客的要求保持一致。艺术性是指产品的外观设计，外观设计在许多国家往往能比发明得到更长时间的保护，艺术性能带来竞争优势，而且它与产品结合得越紧密就越难以模仿。可靠性是指产品的质量，产品的质量高可以赢得顾客的信赖。便利性是指产品不仅要考虑现在的使用还要考虑未来的升值，产品应该做得易于调整，便于拆卸和安装。顾客可能配套或混用其他厂商所生产的部件，即产品的兼容性也得考虑。耐用性是指产品的使用寿命，此外产品若便于更新，顾客会用购买附件的办法来升级自己所购买的商品，他们对品牌的忠诚将持续得更久，扩大产品的常规用途对企业也很有用途。业绩是指产品超过预期目标、获取奖项的能力，某个产品一旦获奖就会赢得“质量优异”这一无形资产。功能是指产品的服务性能及种类。质量观感包括顾客的价值观、企业推出产品满足需求的反应能力以及在此过程中所体现的人道主义精神，人道主义是指企业整体范围内的对顾客的理解和善意!质量观感的神秘性可解释为一种安全感，一种顾客对企业的信任感。。

罗杰斯通过分析产品的生命周期指出，核心产品在整个生命周期中要不断变化。这种变化十分重要，同样，产品涉及的服务和无形产品也要发生相应的变化。总之，产品变化通常被看作是延长产品生命周期的理想办法，同时，它也是市场定位的方法，或者说是一个被替代品晶市场重现青春的办法，随着产品的成熟，变化核心产品的需求也在不断增长。—利用时间、空间和质量这几个主题进行变化，能够促成合理的创新。在产品的生命周期中，为了适应变化着的消费者需求，服务和无形产品也应该变化。

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