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家书之一 做出有效的用人决策（第1页）

家书之一：做出有效的用人决策

亲爱的朋友：

如何做出有效的人员晋升与人员配备的政策？

有以下几个重要的步骤：

①仔细考虑任命的核心问题。任命之前，起码要先搞清楚任命的原因和目标，其次才是物色适合人选的问题。

阿尔弗雷德·斯隆为了一个很低职位的任命———个很小的附属部门的营销主管——要在三个素质相当的候选人之间做出挑选，而在挑选之前则要花很长的时间来考虑该项任命。

当面临着一项挑选—个新的地区营销主管的任务时，负责此工作的管理者，应首先弄清楚这项任命的核心：要录用并培训新的营销员，是因为现在的营销员都已接近退休年龄?还是因为公司虽在老行业干得不错，但一直还没有渗透到正在发展的新市场，因而打算开辟新的市场?或是因为，大量的销售收入都来自多年如常的老产品，而现在要为公司的新产品打开一个市场?根据这些不同的任命目标，就需要不同类型的人。

德鲁克特别强调，职位应该是客观的，职位应根据任务而定，而不应因人而定。德鲁克指出，假如“因人设事”，组织中任何一个“职位”的变更，都会造成一连串的连锁反应。组织中的职位，都是互相关联的，牵一发而动全身。我们不能为了给某人安插某一个“职位”，而使整个组织的每一个人都受到牵连。因人设事的结果势必会造成大家都是“人不适职”的现象。

此外，德鲁克认为，只有这样，我们才能为组织选用所需的人选。也只有这样，我们才不能不容忍各种人的脾气和个性。只有容忍了这些差异，内部关系才能保持以“任务”为重心，而不是以“人”为重心。成就的高低应以贡献和绩效的客观标准来衡量。只有在“职位”的设计和划分不以“人”为参照时，这种衡量才有可能。否则，我们就只会注意“谁好谁坏”，而忽略了“什么好什么坏”；用人的时候，我们也只会问“我是否喜欢此人”或“此人是否能用”；而不会问“此人在这一职位，是否最能有所成就。”

因人设事的结果，一是会形成恩怨帮派。任何组织都受不起恩怨帮派：人事的决策，必须保证公平和公正：否则就会挤走了好人．或破坏好人的干劲。同样，组织也需要各方面的人才，否则就会缺乏改变的能力，也难于得到正确决策所需的不同意见。因此，凡是能建立第一流经营体制的管理者，对他们最直接的同事及部属，都不应太亲密。提拔人才时应以有能力的人为先，而不能凭自己的好恶，所以应着眼于所用之人能有绩效，而不在于所用之人是否肯顺从己意。因此，为了确保选用适当的人选，他们与直接的同事及部属应保持适当的距离。

②初定一定数目的备选人才。这里的关键是“一定数目”。正式的合格者是考虑对象中的极少数，如果没有一定数目的考虑对象，那选择的范围就小，确定适宜的人选难度就大。要做出有效的用人决策，管理者就至少应着眼于3—5名合格的候选人。

③以寻找候选人的长处为出发点。如果一个管理者已经研究过任命，他就明白—·个新的人员，最需要集中精力做什么。核心的问题不是“各个候选人能干什么?不能干什么?”而应是“每个人所拥有的长处是什么?这些长处是否适合于这项任命?”短处是一种局限，它当然可以将候选人排除出去。例如，某人干技术工作可能是一把好手，但任命所需的人选首先必须具有建立团队的能力，而这种能力正是他所缺乏的，那么，他就不是合适的人选。

德鲁克极为突出地分析了两种用人思维方法，—种是只问人的长处而用之；一种是注意人的短处，用人求全；前者能使组织取得绩效，后者却只会使组织弱化。有效的管理者能使人发挥他的专长。他懂得用人不能以其弱点为基础。要想取得成果，就需用人之所长——他人之所长、上级之所长及自我之所长。每个人的长处，才是他们自己真正的机会。发挥人的长处，才是组织的惟一目的。须知任何人都必定有很多弱点，而弱点几乎是不可能改变的。但我们却可以设法使弱点不发生作用。管理者的任务，就在于运用每一个人的长处。有效的管理者择人任事和升迁，往往都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策在于如何发挥人的长处。

如果要使所用的人没有短处，其结果至多也只是一个平平凡凡的组织，何况世界上实在没有真正全能的人。一位管理者如果仅能见人之短而不能见人之长，因而刻意于避其短而不着眼于用其长，那么这位管理者本身就是一位弱者。他会觉得他人的才干可能会构成对他本身的威胁。但是，事实上还从来没有发生过部属有才干反而害了主管的事。美国的钢铁工业之父卡内基的墓碑上碑文说得最为精辟：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人，安息于此。”当然，卡内基先生所用的人之所以能力都比他本人强，乃是由于卡内基能够看到他们的长处，将他们的长处运用于工作。他们只是在某一方面有才干，而适于某项特定的工作。当然，卡内基是他们之中最有效的管理者。

一个有效的管理者并非以寻找候选人的短处为出发点?你不可能将绩效建立于短处之上，而只能建立于候选人的长处之上：许多求贤若渴的管理者都知道，他们所需要的是胜任的能力：如果有了这种能力，组织总能够为他们提供其余的东西，若没有这种能力，即使提供其余的东西，也无济于事。

④确保任命人了解职位。被任命人在新的职位上工作了一段时间后，应将精力集中到职位的更高要求上。管理者有责任把他召来，对他说：“你任地区营销主管（或别的什么职务）已有三个月了。为了使自己在新的职位上取得成功，你必须做些什么呢?好好考虑一下吧，一个礼拜或十天后再来见我，并将你的计划、打算以书面形式交给我。”并指出他可能已做错了什么。如果你没有做这一步，就不要埋怨你的任命人成绩不佳。应该责怪你自己，因为你自己没有尽到—个管理者应尽的责任！

4把广泛的讨论作为选拔程序中一个正式的步骤。一位管理者的独自判断，是毫无价值的。因为我们每个人都会有第一印象、有偏见、有亲疏好恶，我们需要倾听别人的看法。在许多成功的企业里，这种广泛的讨论都作为选拔程序中一个正式的步骤。能干的管理者则非正式地从事这项工作。

一个成功企业管理者