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家书之一 管理者实践创新的三个步骤（第1页）

家书之一：管理者实践创新的三个步骤

亲爱的朋友：

在这里我想和你谈一谈完整的创新过程的三个阶段。

它包括

①发现问题，确立创新目标。管理者的创新工作，首先需要发现问题，即对现状或传统做法产生不满意感。这里所说的问题是指实际状态与期望状态之间的差距。与期望状态相比，实际状态表现为落后、保守或差劣，因而，导致人们的不满足感。管理者更能够创新，首先就要求有发现回题的意识，这种意识是管理工作创新的力量源泉。如果管理者有强烈的改变现状的愿望，有强烈的发现问题的意识，那么，他的头脑也就运转得快而有力，就会推出他自身也意料不到的好主意。领导工作的创新要求管理者必须及时地发现问题，调查研究，实事求是，在发现问题的基础上，初步地分析问题，从而确定切实可行的创新目标。

日本的小西六公司是世界上第一个开发自动聚焦相机的企业。此项创新的前提是该社社长对传统照相机的强烈不满足感，即发现了问题。在此基础上，他经过一般的技术论证，提出了把自动聚焦仪装进柯尼卡傻瓜相机的创新目标，并把此目标作为命令下达给技术部门。社长断然拒绝听取技术部门“没法完成这种不现实的要求”的一切说明，而坚持不放弃自己的指令。在这种形势下，技术部门的全体成员被逼得团团转，不得不群策群力，集中智慧，终于创新获得了成功，开发出了世界上第一架自动聚焦相机。可见，创新目标的确立，是创新过程的第一个阶段。

②选择创新的突破口，进行创新规划。在发现问题，确立创新目标的基础上，就需要选择创新的突破口，根据众多专家的经验，管理者的工作创新可以从以下几个方面人手：

首先要从解决员工议论最多、关心最甚、影响最大的问题人手。因为任何一件事情的变化和发展都可能受到员工的极大关注，尤其是与员工切身利益有关的事情更应如此。作为一个管理者，要善于综观全局，把握形势，既要关心政治、经济和社会的稳定，又要密切联系员工，求得员工的理解和配合。此外，清除工作中的主要“拦路虎”也是很重要的。所谓“拦路虎”，也即主要矛盾，或者说工作中的中心问题。因为在众多工作中必定有一个对全局起着决定性影响的工作，它的进展直接控制着全局的势态，决定着其他相关问题的性质和解决。管理者的高明之处，就在于能够准确地断定每一时期的中心工作和中心问题，善于抓住主要矛盾，把主要精力放在这个牵一发而动全身的拦路虎上，一抓到底，抓出成效，使工作朝着既定目标前进。同时还要注意从关键的环节和部分人手。有时，工作上出现的问题显得纷繁而乱如麻，似乎令人一筹莫展。富有创造性的管理者应敢于正视这一切，要冷静地进行分析，找出矛盾的主要方面。在一项工作的进展中，要区分主要环节和一般环节。虽然有些事看起来并不一定是大事，但却可能是实现整个目标过程中的关键环节，必须着力抓好。

至于工作创新的一个小窍门就是从问题最多的单位人手——客观事物的发展是不平衡的。由于各单位客观条件的差异而导致其发展不平衡，出现的问题有多有少，性质也不一样。管理者不可能同时对各单位的各种问题进行详尽的指导，而只能讲求效率地抓典型。从问题最多的单位人手，实际上就是抓后进典型。为了推动这后进典型向前发展，管理者要善于总结先进单位的经验和寻找后进单位存在问题的症结，进行比较分析，循序渐进，同时引入竞争机制，刺激后进单位提高效率。当然工作着重点在于解决后进单位的问题，如果是外部环境存在问题，则应帮助其改善外部条件；如果是来自内部，则要具体分析，对症下药，使工作得到根本的好转。在选择了创新“突破口”之后，就可以着手进行创新规划了。

③创新实践。创新实践是在上述两个阶段完成创新目标、创新规划后的具体实施活动，是创新过程的最后一个阶段。创新目标和创新规划还只是纸上蓝图，实现这个蓝图还需要创新实践。在这个阶段，不仅仅是管理者个人的活动，而是管理者组织员工、带领员工去进行创新的群体活动，通过发挥员工伪创造性开创新的业务。一项创新工作，需要大家的齐心协力的合作。同时在创新实践中，还需要对原有的蓝图进行不断地完善、修正，因此，各种建设性的批评、建议，都是创新活动中必不可少的养料。有各种特长的人员开展协作，不仅能弥补个人的不足，还能相互启发，激发新思想的产生。

有时，创造性的的确确是偶然出现的。有时候我们觉的某个人提出问题“如果……怎么办?”或者说找—个人端详着—个产品而联想出另一种产品，这样，一个新的产品或—个新的想法就突然诞生了。实际上这不—定是偶然的。因为管理者有时会阻碍员工的创造性。

你要努力做一个具有创造性的领导者。因为具有创造性的领导能够想像各种可能性，并能观察到别人看不见的机会。他能从不同角度反复考虑问题，以寻求新的解决方法。他能鞭策自己打破传统旧习，并经常自问：我们能发明什么新产品?我们怎样为我们的顾客提供更优质的服务。对待他的员工，他也采取这种积极、有远见的做法。他对员工的能力充满信心，并坚信他们的机构能够解决好自己内部的问题，通过发挥员工的创造性，开创新的业务。所以做为一个具有创造性的领导来说，这样便创造了一个良好的企业氛围，因为他能把员工正看作是企业内的知识财富，同自己一样。在员工的脑子里也充满着潜在的能力，如果能够充分发挥出来，那么他们创造的价值将数倍于账面价值。正像迪斯尼公司的托德·曼斯菲尔德所体会到的：秘诀就是发现员工的长处，并让他们多做自己擅长的事情。然而只有当员工感受到自己是处于一个值得信赖并充满挑战的工作环境时，他们才能发掘出自己具有创造性的才能。如果员工感到担惊受怕、充满焦虑、缺乏激励，他们就不会、也不可能把工作做好。

但怎么样才能使员工的创造性得以充分发挥呢？首先，具有创造性的领导能为员工提供适宜的条件，他们认为最好的方法是与员工进行交流。他们经常向员工提出一些尖锐的问题，并鼓励员工重新塑造自己和他们的思想，支持他们“出格”的想法。鼓励与领导对话并提出不同的意见。这意味着具有创造性的领导提倡具有创造性的冲突，并愿意听到不同的声音。这样的领导愿意雇用应变能力强、对问题寻根究底的员工。他们帮助员工发掘自己的能力，并将其运用于日常工作中。杰出的领导还特别注重为员工提供适当的实践、冒险以及亢分发挥其自身创造性潜能的工作环境。因此他们鼓励冒险与实践。其次为了员工得以施展其创造性，具有创造性的领导必须能够承受另外—种风险——自身内部的风险。他必须允许员工发表与自己有激烈竞争的看法，并允许员工与他一同分享成功的荣誉。这就要求管理者必须创建出鼓励及奖赏创造性的环境，并反击所有妨碍创造性发展的各种做法，例如滥用职权、威胁、恐吓及官僚主义等。他知道为了让员工做得最好，他们需要—个充满活力的、安全稳定的氛围，需要一个不被政界、过时的政策以及不公平竞争所干扰的工作场所。

但这些领导一般都是首先开发自己创造性的思路，并把重点放在自己的创新才能发展上，因为他们知道一旦培养了自身的创造性，那么发挥员工的创造性也就变得容易多了。这点我们也必须注意到。以其创造力誉满全球的沃尔特·迪斯尼公司雇用厂托德·曼斯菲尔德作为迪斯尼开发公司商业开发部主任。这个开发部负责开发公司的游乐场、公寓及房地产。在这种情况下，曼斯菲尔德面临的挑战就是如何施展其创造性的才能。在此之前，沃尔特·迪斯尼及迈克尔·埃斯纳创建了诸如迪斯尼乐园及明日世界万国博览会等美国的娱乐胜地，作为迪斯尼发展公司的副总裁，他所需要创建的是整个迪斯尼王国里的一小部分，其中的一项工作就是建立一座新型迪斯尼城市。他和他的员工要在奥兰多离迪斯尼世界不远的地方建立一个全新的社区，并把它命名为“欢乐城”。这一创举令人惊愕，这是因为建立这样崭新社区的想法似乎已经超出了大多数人的想像；但曼斯菲尔德认为不应如此，因为我们人本身都具有这样的创造性，但优秀的管理者能够把这样的创造性从人们自身中发掘出来，并用其促进机构的发展。

这样，我就必须知道创造性是如何发挥出来的。这其实需要三方面的努力。首先管理者需要了解每个员工所特有的才能。无论怎样，每个员工都有其特殊才能，这需要领导去挖掘。其次管理者需要组织安排、调整员工的工作岗位，以利于培养他们的创造性。摆脱一切不利于生产的条条框框，把官僚主义减小到最低限度；在—切利于机构的前提下，尽量多给予员工所需要的灵活空间。再次管理者应创造适宜的工作环境，在这种环境中支持员工的实践及适当的冒险。

在上述三点中，最后一点是至关重要的。这是因为人们在乐于尝试一切新事物之前，他们需要舒心的环境、安全感和自信心。而对于任何管理者来说，他们所面临的挑战就是如何创立一个能激发员工全部创造性的适当环境。我认为，我们可以通过以下几种方法做到这一点的：

无论安排任何工作，他都首先寻找天生头脑灵活的、具有“出格”想法的人。曼斯菲尔德认为，以前的工作表现，能够最好地预知将来的工作成就。他寻求并制定在举止、思想及行为方面的行为规范，这些行为规范应该是能使人高度满意、充满自豪，并能给予员工精神及物质上的奖赏。他倾听员工的想法，他观察什么能使员工满足，在哪些方面他们能够经常地做出贡献。一旦发现他的下属有才能，他就极力将其安排到适宜的工作岗位上。曼斯菲尔德说：“你不应当让员工承担不适宜他们的工作，否则，不愉快及麻烦就会接踵而来，这是因为他们在做着自己不擅长的工作。”

曼斯菲尔德讲述的一个故事阐明了这一点：“我们曾雇用过一个有才能的财务经理，他具有非凡的领导魅力和个性。我们当时需要更换财务经理来组织这个部门使其发挥作用，因为它曾一度不能发挥其应有的作用，在那里工作的人都不愉快。他是一个最合适的人选，并在此方面卓有成效。但是他没有一个好的运作重点，可这正是这个部门日常工作中所需要的。对此，他不但没有察觉，还惹了不少麻烦。最后，他和我共同的结论是他不适宜做这项工作，他没有灵活地发挥他的长处，他不是那种适于处理日常事务的人：尽管人们喜欢他这个人本身，他却惹恼了许多人。因此，我们为他重新安排了工作，把他放到一个非常概念化的工作岗位上——他将为我们开辟许多新的业务途径。这项工作使他施展了所有的才能，他在建立外部关系、发展与其他部门的联系及建立业务网络等方面表现非凡。”所以—个人长处的最佳体现取决于另外一个人，尤其那个人是一位令你信服且支持你的领导。曼斯菲尔德就充当了这样的领导角色，帮助他的下属顺利地过渡到新的工作岗位上。

在把合适的人选安排在适合他的工作岗位之后，曼斯菲尔德开始建立明确的、具有挑战性和创造性的目标。这正与迪斯尼主席迈克尔·埃斯纳曾努力倡导的环境相吻合。在曼斯菲尔德从事这项工作的早期，一天，埃斯纳顺便考察了迪斯尼“欢乐城”工程的进展情况，使得曼斯菲尔德体会到了这种明确的、挑战性的目标所具有的一种特定含义。埃斯纳说：“你不是在经营房地产业，你是在搞娱乐业。你们建起来的房屋还应承担更重要的使命。应当好好想一想怎样用这座城市创造历史，这将表现你的水平。注意，这是在创造历史。”

当你站在这种高度来考虑你的工作时，显然你就会用非凡的方法来制定各项计划。而今，这一点在曼斯菲尔德的管理方法上得到了充分的体现：他制定了明确的目标——各种目标均体现了创造性并规定了严格的工期，然后让大家各抒己见，以确保他自己不会妨碍他们发挥自己的创造性。曼斯菲尔德说：“如果你为你的员工中的某些人规定了很高的标准，而这些人又是充满活力积极进取的人，我深信他们会为实现目标而尽心竭力。他们要表明他们是能够达到目标的。”

事实证明这种方法极为有效，因为在迪斯尼，创造性是至高无上的。曼斯菲尔德说：“为了调动一切创造性，在最初，我们不惜改动财务预算。现在我非常赞赏埃斯纳的观点，即你首先需要有设想，打破常规，确定标准，只有这样，才能确保获得成功。如果你采用这种方法，最后才能有更好的收获。这比你没有确定任何目标，而只是盲目行事收益要多得多。”

但只设定目标是不够的，曼斯菲尔德还倡导标新立异的想法。他知道人们施展自己创造性的方法是不同的，有些人喜欢在原有的工作方法上下功夫，而有些人则愿意用全新的方法去实践并得出结论。研究表明，虽然采用截然不同的方法，仍可具有同等的创造性，但他们会以不同的方式表现出来。建设“欢乐城”的人们坚信：我们追求的是我们所能想到的最完美的、最与众不同的方法，虽然如此，我们仍要设法改进我们最佳方案的十分之一，然后再把各个更好的方法综合起来。例如在教育区，我们的设计就综合了大家认定的最优秀的20名教育专家的意见。此外曼斯菲尔德还竭力创建一个允许人们以自己的方法施展其创造性的自由空间。不论他们是什么角色，他总是鼓励他们提出“如果……怎么办?”曼斯菲尔德说：“即使对于其工作与创造性没有多大关系的人，比如工程监理这样的人，我仍愿意看到他们考虑用新的方法工作。”就是这样，他带给世界一个全新的迪斯尼。

一个成功企业管理者