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家书之一 在企业组织结构发生变动时保持冷静（第1页）

家书之一：在企业组织结构发生变动时保持冷静

亲爱的朋友：

如果你是一个公司的老板，你在公司发生重大事件时能保持冷静吗？

在企业组织结构发生变动的时期，管理者应该注意些什么，我觉的一定要注意以下十个方面的问题：

①领导起带头作用。最高行政主管必须乐于承担宣布关键信息的任务。这件事不能推给别人。即便是最高级别的职员也不能让他们单独进行这类交流，必须由最高行政首脑通过言传身教来贯彻这类计划。这样做才会得到大家的信任

②实话实说。经理通过“言外之意”传递的信息往往与来自正式渠道的官方信息背道而驰。如果正式渠道表明的价值观与实际价值观不符，那么与员工交流不过是浪费时间。在一项大规模改组过程中，一位负责沟通的经理指出：“通告、内部通讯是否可信，关键是看管理层的行动，而不是交流部门的那些人做了些什么。”

③开展双向交流。对话和双向交流已经十分流行，特别是在推行全面质量管理和员工参与的过程中。有一家公司对双向交流满腔热情，它采用交互式电视开会，在任何地方的员工都可以打电话提问。经理们都要通过问答专栏和读者评论卡征询员工的意见和建议。其他技巧还有：对由下至上的交流给予奖励和重视，建立透明而迅速的员工投诉制度。

例如当美国联邦快递收购它在航空货运业的竞争对手飞虎航空公司时，联邦快递的高层领导人意识到，如果无法使员工认识到合并可行，那么公司的“适应战略”就是一句空话。联邦快递的信条“人一服务一利润”将要在众目睽睽之下经受考验。所有员工都与此有关，事业、对公司的忠诚以及多年建立起来的信任都危在旦夕。

这件事影响7万员工的生活，自然引起他们广泛关注。联邦快递的管理班子花费了大量时间和金钱与员工沟通，同他们进行交谈，听取他们的意见。在宣布合并的头几个月里，各种各样的问题和答案在公司上下穿梭往来。交流手段既有面对面的会谈，也有公司刊物，还有录像和电视节目．包括公司的每日新闻节目“联邦快递快讯”

④注重当面对话。在动**和转折时期，面对面谈话能起重要作用。有一家公司在兼并过程中把高级经理派到被兼并公司的所有重要部位，被兼并公司75％的员工见到了首席行政总监和其他高级管理人员。

一位参加者回忆道：“我们几个小时站在哪儿，直到解答完所有问题。”这么做虽然不能解决所有问题，但却使员工感到公司管理层乐于倾听，而且有远见。对方就会想：“我想跟这家伙干几个月，看看情况怎么样再说。”

⑤分担交流职责。在为适应重大变动而进行调整的公司，与员工沟通的责任不应过于集中而应加以分担。经理向员工反复强调，每位经理都要充当交流经理。“人们想从上司那里得到消息，而不愿意听同事间互相传播的小道消息。”。

⑥妥善对待坏消息。影响交流的一个微妙因素是高层经理如何对待坏消息、如何把坏消息转告给别人。“坏消息’，包括服务或质量问题、延误、顾客投诉和外界批评-

有趣的是，有—家公司坏消息讲得比较多，但其员工满意程度和企业效益却相当高。这家公司遇到的问题较多，因此通报的坏消息也比其他公司多!公司的交流政策要求员工向管理人员通报问题，所以，通报“坏消息”在公司文化中受到重视并得到制度上的支持。信息（包括坏消息）畅通有重大战略好处。既然坏消息都可以直言相告，在这种气氛下，好消息就更加可信。

⑦服务交流对象。接近顾客的观念在许多公司得到实施。交流对象想知道什么?愿意在什么时候接受信息?喜欢用什么方式接收信息?在这些公司中有一种明显的趋势，即要求交流人员注意其对象，了解企业的问题、工作需求，以及能影响其交流对象的其他交流手段。

⑧制定交流策略。一流公司把沟通看作重要的管理过程。调查表明，他们把交流政策归纳为以下的五个共同点：

一，交流不限于“发生了什么”，还要说明“为什么发生”和“如何发生的”。由于企业的变化日益频繁，公司的未来也更不确定，员工需要知道管理决策的依据。

二，把“大局”和“局部”联系起来。只有当员工理解大·局如何影响他们和他们的工作时，才会有真正有效的交流。

三，时效性至关重要。一知道情况立即通报，不要等所有细节都解决。交流不及时导致不满、气愤和失信。

四，不断交流。沟通应该连续不断地进行，尤其是在动**或危机时期。

五，不要规定别人应对消息做何感受。给一件事定调子（比如：“这是令人激动的!”）会冒犯对方。这样做会激起对立反应。有效的做法是谈论“谁，什么，何时，何处，为什么会怎样”，让员工自己做结论。

⑩妥善处理突发事件，把坏事变成好事

突发事件实质上是矛盾激化的产物，但突发事件只要处理得好，不仅可以“亡羊补牢”，而且可能“逢凶化吉”，因此，管理者处理突发事件时，必须采取机动灵活、超乎常规的程序和办法。首先要采取的措施是控制事态、缓解矛盾。控制事态使其不再扩大，不是事件的真正解决，只是危机处理的开端。重要的是利用控制事态后的有利时机，千方百计地掌握事件的各种情况，透过表面现象看本质，据此创造性地解决问题，化害为利。

例如美国一家著名制药厂生产的安眠药因效果显著、信誉良好，深受消费者欢迎，市场占有率很高。但·一次突发事件差点使该制药厂关门。

一位长期服用该安眠药的消费者在头一天晚上从安眠药瓶中取出两片药吃后死了。死者的家人一纸诉状要求制药厂赔偿。此事被披露后，该制药厂的安眠药在市场上无人问津7。制药厂在危机面前，采取了迅速有效的方法，不仅化解了矛盾，而且使产品得到改进，更具竞争力。

制药厂—管理者首先通过新闻界表示对此事件感到震惊和不安，向死者的家。人表示道歉和抚慰，并表示不管死者是否目安眠药作用致死，制药厂都将负责死者善后事宜，接着、制药厂真诚地请求对死者胃液和死者服用的安眠药及装安眠药的药瓶进行化验：通过化验发现，死者服用的药片不是该制药厂生产的安眠药，而是治其他病的药，并在安眠药瓶中发现了这种药片。原来是死者的一位亲属将药装在空的安眠药瓶中却忘了告诉死者，导致死者误服身亡：制药厂立即通过新闻界发布了这一消息。然后，制药厂为防止类似情况再发生，提出了改进安眠药瓶的设想。经过紧张研制成功的新型安眠药瓶在打开后不能再封，消费者在服用完药后不能再用来存放其他药，使安眠药既可安眠又确保安全。新瓶装旧药，在市场上顿时备受青睐，不仅赢得了原有市场，而且扩大了该安眠药知名度，市场占有率比突发事件前有了显著上升。

美国这家制药厂的做法得到了高度赞赏。突发事件是非程序化的问题，在对组织造成威胁的同时，无疑也对管理者提出了挑战。有着高超领导艺术和领导能力的管理者是能够机敏地抓住机遇，化解矛盾，变危机为机遇，能为组织的发展做出贡献的。

真正彻底地消除因突发造成的危机，需要在控制事态后及时准确地找到突发事件的症结，才能对症下药。突发事件具有信息不完全性，因此，它的根本原因更具隐蔽性，对组织也更具威胁性。所以，管理者必须在超常的情况下进行超常思维和运作，运用一切可行的手段，及时准确地掌握大量的现象和事实材料，予以分析，以化害为利。具体可采用以下步骤：一，收集事实。具体可采用通过间接渠道获取有价值的情况材料的间接调查法和事发后立即组织力量深入现场，掌握事件过程的全部显露情况的公开调查法，注意不遗漏重要情况和细节，尽量抓住事件的薄弱环节和暴露之处进行调查，发现问题。二，确定事件的性质。这是处理整个事件的关键性工作。管理者需要在全局角度分析和认识突发危机各种现象间和现象背后的因果联系。并在此基础上，认准制约整个事件的根本矛盾，确认事件性质。找到了焦点问题，就找到了事件的关键点，才能化害为利。三，制定相应的策略。事件的原委及性质确定后，管理者必须在控制事态的基础上迅速制定决策，扭转危局。

对于经营管理者来说，不景气恐怕是谁都不愿意看到的。但是，不景气照样不期而来，不因为人为的冷遇而稍减其步伐或隐退其身形。对于不景气，有的经营管理者自动退却了，有的经营管理者被压垮了，有的经营管理者挺住了，还有一些经营管理者巧妙地前进了。松下幸之助的松下电器公司，在20世纪20年代末的不景气中正属于后者，“一枝独秀”，表现骄人。

松下公司为什么能如此呢?这有观念的原因，更有转身的诀窍。松下不以为不景气全然地坏。也许这是无可奈何的想法，但当这种时候，必须有这样的观念才行。松下甚至说不景气“并不坏”、“很有趣”、不景气是“发挥演技的一场戏”，等等。这些话语，使松下蔑视不景气、在不景气中跃跃欲试的情景，活灵活现。松下说不景气不坏，不过是说“更新”，是说“坏事可以变成好事”。松下指出：“一般说来，不景气的时候，大家都会互相切磋思考，多方检讨反省。因此，不景气过后，比以前进步的地方更多。从这点来看，不景气可以说是一种不断更新发展的过程。”

如何使坏事变成好事呢?松下的经验是：

①不景气时，正好趁停业而大肆整顿。许多人对付不景气的法子是停产减员。松下以为，停产是无可奈何的事情，减员则大可不必。如果担心浪费人力，那就找些事情来做：把平时忽略的技术培训搞起来，把平时怠慢的顾客格外照顾一下，该检修的机器彻底检修一下。

②不景气时，正好可以思考反省检讨研究。这是坐而思，也是有益的。对于不景气的来头，对于克服不景气的方案，等等，都可以思索。松下说，这一思索，可能好计划、好主意就源源而出。

③利用不景气的时机培育人才：学习、教育是培训人才的一个方面，但实践中的历练是更为不可缺少的。平常的历练固然重要，困难时期的历练则更能成就人。这时，人们只有具备优良的心理素质和超常的智慧和能力才能走出困境，也就更有利于人才的成长、成熟：这不仅对于高级职员如此，对一般员工也是如此：

④在别人因为不景气而踌躇不前的时候，脱颖而出。不景气，正是转身、翻身的时候，平常可能伤筋动骨的事情，此时可以干了。松下说：“在景气的时候实施经营改革，往往不是件容易的事。这在不景气的时候反而简单，因为公司员工比较听话。一般人的心理总是认为这么好景气，没确·什么需要改革，所以不大理会有关改革的话：因此，在不景气时，将计划；改革的方案马上付诸实施，这样才能收到事半功倍的效果，这砷是有心的经营者应该善加考虑的一种改革方法。”

⑤不景气中创造新产品。松下指出，在过去的日子里，每当遇到困难就有新产品出现的例子，在松下公司来说不胜枚举。

⑥不景气时把生意做得更好。景气时，也许会出现卖方市场。不景气时，则是绝对的买方市场，消费者会更加挑剔。因此，平时商品品质好、服务又周到的商家，不仅会吸引到顾客，还会招徕新顾客，因而生意也更红火、

如上种种，不是设想，而是事实：因此，松子认为不景气在某种程度上不坏，反而倒好；长时间的／顷利，倒可能是很危险的：长时间的顺利会使人乐观而满足，松懈而大意，如果经营管理者不能持有谦虚谨慎的态度和高度的警觉，遇到些微小的坎坷和波折，也会翻船。

一个成功企业管理者